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华侨城集团公司对拟进入之新行业应先明确投资战略，设想该业务将来在资产组合中的定位 集团公司 全资子公司 房地产 兴侨 控股子公司 康佳 华实 风险投资企业 ？ 参股公司 证券 保险 银行 电子商务 网络产品 生物科技 如何定位？ 进入、退出或改变控股比例的战略如何 网络产品 新兴行业 华侨城集团投资战略定位 举措8：明确新兴行业中的投资战略 选择新业务机会时，应将市场吸引力与自身核心竞争力/战略性资源相结合作考虑 举措8：明确新兴行业中的投资战略 新业务机会 可进入的业务 市场是否有吸引力？ 是否具有与该行业成功关键因素相吻合的核心竞争力/战略性资源？ 是 是 是否可获得所 需的能力/资源？ 是 建议不进入 的业务 否 否 作为华侨城集团已选定的新业务机会之一，网络产品具有广阔的市场前景 华侨城集团已决定以同轴电缆调制解调器和机顶盒为切入点，全面进入网络产品市场 中国因特网用户数量已于1999年达到890万，预计在2005年可达到4000万 中国有线电视网已覆盖400个城市200个城镇，用户数达到8000万 电子商务交易额平均每年增长33%，2003年全球网上贸易额将达到28000亿美元 全球网络产品供应商的领先者CISCO公司1995年到1999年销售额平均增长率为53% 随着中国电信市场的开放，网络经营商的竞争将导致网络接入费用大幅度降低 网络市场前景十分广阔 举例 举措8：明确新兴行业中的投资战略 华侨城集团要进入网络产品行业，在行业关键成功因素方面与市场领先者相比还有相当的差距 还需建立的能力/资源 康佳当前的能力/资源 所需的能力/资源 信息行业关键成功因素 品牌 技术领先 新产品推出速度 康佳要在信息行业取得成功还需建立相当的能力 品牌知名度 研发能力 技术/产品转换能力 人力资源 资金 消费类电子行业品牌形象 融资能力 信息产业品牌形象 研发能力 人力资源 技术/产品转换能力 CISCO 5 厂商 品牌 销售网络 服务体系 3 3 联想 3 4 3 康佳 2 2 2 5 研发能力 技术/产品转换能力 人力资源 5 5 3 2 2 2 2 1 新产品推出速度 CISCO 1999年研发费用为 15.9亿美金 5 有优势 1 无优势 举措8：明确新兴行业中的投资战略 华侨城集团在网络产品行业并不具有优势 举例 但有多种方式可以获取进入新业务所需的能力/资源 发展新业务 合并收购 强生公司收购Frontier进入隐形眼镜市场 有机发展 微软公司利用Windows系统预设IE进入网络浏览器市场 自我创业 惠普公司采用内部创业机制发展了掌上电脑业务 战略联盟 小天鹅与科龙战略联盟进入电子商务领域 华侨城集团应考虑采用多种方式进行发展 举措8：明确新兴行业中的投资战略 后续事项 前述八项建议中，第一项将由科尔尼公司在本次项目的下一阶段中帮助实施 建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序 建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工 对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游公司以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式 对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，明确业绩评估标准，以及制定多方位发展战略 对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略 对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略 对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划 1 2 3 4 5 6 7 初步建议 后续事项 制定公司发展目标 设计并实施机构整合，设计扩展策略 制定金融业发展战略 设计电子商务商业计划 制定企业竞争战略 设计进入新市场策略 设计组织机构重组 对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和筛选程序及标准 8 设计进入新业务策略 本项目范围之内 本项目范围之外 华侨城集团应对其它的初步建议进行进一步研究和优先级分析，以采取行动，完善集团发展战略，提高整体竞争实力 实施的紧迫性 对华侨城潜在效益 高 高 低 低 初步优先级分析 制定集团战略目标 整合旅游业 输出管理模式 电子商务计划 彩电竞争策略 金融业发展战略 手机竞争策略 房地产战略 新兴业务战略 示意 优先级高 优先级低 1 康佳的十年目标 彩色电视 移动电话 白色家电 彩色电视 移动电话 白色家电 康佳对彩电、白色家电和移动电话业务已设立了明确的发展目标 移动电话 年均增长率=45% 白色家电 年均增长率=13% 彩色家电 年均增长率=12% 营业额(亿元人民币) 2000年康佳消费类电子产品收入细分 2010年康佳消费类电子产品收入细分 消费电子产品年均增长率=20% 举措5：完善消费类电子产品战略规划 康佳的十年规划中，消费类电子产品各子业务的竞争战略已基本建立