竞争对手战略[21p].pptVIP

September 2002 NJU 贾良定 第八讲 竞争对手战略 1、竞争对手带来的战略好处 2、“好”竞争对手的基本特征 3、影响竞争对手的方式 4、最佳市场结构 5、选择竞争对手时的可能陷阱 虽然竞争对手的确可能构成威胁，但在许多产业中合适的竞争对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。 竞争对手既是福又是祸。仅仅将其看作祸害，不但要冒损害企业竞争优势的风险还要冒损害产业整体结构的风险。企业的竞争必须是进取性的，但不是不加区分的。 1、竞争对手带来的战略好处 ⑴增加竞争优势 ①吸收需求波动 ②提高歧异化能力(信号标准) ③服务于不具有吸引力的市场 ④提供成本保护伞 ⑤改善与政府的侃价地位 ⑥降低反垄断风险 ⑦增加降低成本、改进产品、技术变革的动力 ⑵改善当前产业结构 ①增加产业需求(广告与互补品) ②提供第二或第三货源，减少买方后向整合 ③加强产业结构中的理想成份或促进改善产业吸引力的结构变化 ⑶协助市场开发 ①分担市场开发成本 ②降低买方风险，增加买方信心 ③帮助技术标准化或合法化 ④改善产业形象 ⑷扼制进入 ①增加报复的可能性和报复强度(充当第一道防线) ②显示成功进入很困难，并表明处于追随者地位获取的利润并不可观 ③封锁合理进入途径，对手还可以填补产品空缺 ④饱和销售渠道 2、“好”竞争对手的基本特征 “好”竞争对手可以发挥上述有益作用，又不会带来太严重的长期威胁。 “好”竞争对手是对企业的挑战，使其不自满，而且企业与这样的对手竞争可以获取稳固的有利的产业均衡而又不必陷入旷日持久的冲突。 但竞争对手都同时具有“好”的特征，又具有“坏”的特征。 好的特征： ⑴有信用和活力 好对手有足够的资源和能力充当激励者和扼制插足者 ⑵有明显、自知的弱点 对手不必处处都强，但是它必须有一些明显的弱点使其自知，在企业感兴趣的细分市场上试图与企业较量高低是无用的 ⑶通晓规则 了解规则，认清和读懂市场信号 ⑷有现实的假定 对产业和自身相对地位有现实的假定 ⑸有成本方面的知识 ⑹有改善产业结构的战略 ⑺有自我节制的战略观念 ⑻有明显且适度的退出壁垒 ⑼有与企业可协调的目标 ⑽在产业中战略利益适度 ⑾有可比的投资收益目标 ⑿认可目前的利润率 ⒀有获取现金的希望 ⒁只有短期打算 ⒂厌恶风险 多元化经营企业的较小部门，如果不认为它们对长期的公司战略很关键，会是好竞争对手。 它们往往被指派棘手的利润目标且被寄期望于产生现金流； 不过受到增长要求限制的部门可能会是坏对手。 即使对手有相当的实力，只要它的目标和战略合适，也可以成为好对手(共存)。 有时竞争对手是企业的好对手，而企业并非是对手的好对手。 好的市场领导者 从追随者角度来看，上述条件也构成了好市场领导者的条件。 如果企业在其服务的市场中不处于领导者之一的地位，则其成功与否很大程度上取决于挑选有好领导者的产业。 从追随者角度，好领导者最重要的素质是，它的目标和战略能给追随者提供盈利的保护伞。 相反，不了解有活力追随者会带来好处的领导者、满足于低收益或其战略以某种方式侵蚀产业结构的领导者，不可能为追随者提供诱人的环境。 3、影响竞争对手的方式 进攻当前某些竞争对手而不是另一些，鼓励符合好标准的新对手进入； 在产业发展初期，拥有较多的竞争对手比较合适，鼓励那些长远来看不可能取得成功的竞争对手早日进入产业； 影响对手进入顺序； 影响竞争对手的市场份额和细分市场。 颁发技术许可证； 有选择地报复； 有选择地扼制进入； 联合以引入新进者。 与坏竞争对手争斗而使战火不殃及好竞争对手，往往是困难的。因此，与坏竞争对手争斗损害了好竞争对手。因此： 重要的是调整针对坏竞争对手的进入或防御措施使他们对好竞争对手的影响下降到最低限度； 公司必须不断地与好竞争对手对抗，以防止其修改目标和防止其变成坏对手； 给出市场信号，使对手修改假定，变为好对手； 准备战斗，变坏的为好对手。 4、最佳市场结构 拥有100%的市场份额很少是最优的。 有时对企业而言，放弃一些地位让好竞争对手占有，要比维持或增加市场份额更明智。 公司要问：什么样的市场份额结构和竞争对手结构才是最优的？ 对领导者意味着高最优市场份额的因素： 显著的规模经济； 专有的陡峭的学习曲线； 很少(few)细分市场； 买方愿意从单一货源购买； 不存在拥有多个品牌的分销渠道； 竞争对手可以同相关业务单位共享价值活动，意味着小对手占据的市场份额是进攻领导者的有效基地； 其他高进入壁垒。 歧异化程度等低时，显著的市场份额差异是保持稳定所必需的； 相反，企业间即使市场份额相似，也能够有利可图的共存，不易彼此进攻； 产业中竞争对手是坏的时，企业间要有很大的市场份额差别，这对保持稳定是必需的； 相反，产业中竞争对手是好的时，很小的市场份额差异可能足以打消进攻念头。 追随者瓜分不