招聘管理_录用决策[32p].pptVIP

第十章 录用决策 本章重点 录用决策概述 录用决策的特殊问题 录用决策的误区和纠偏 第一节　录用决策概述 一、录用决策要素 二、录用决策的程序 一、录用决策要素 一、录用决策要素 一、录用决策要素 一、录用决策要素 一、录用决策要素 一、录用决策要素 组成 5-7人 人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表 培训 考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误 一、录用决策要素 二、录用决策的程序 二、录用决策的程序 二、录用决策的程序 二、录用决策的程序 1.诊断法 二、录用决策的程序 2.统计法 三种模式 二、录用决策的程序 第二节　录用决策中的特殊问题 一、对优秀人才的吸引 二、结果及时通知应聘者 三、新员工的录用面谈 四、录用决策失误与纠偏 一、对优秀人才的吸引 一、对优秀人才的吸引 一、对优秀人才的吸引 二、结果及时通知应聘者 1.录用通知 二、结果及时通知应聘者 二、结果应及时通知应聘者 2.辞谢通知 二、结果应及时通知应聘者 三、新员工的录用面谈 三、新员工的录用面谈 三、新员工的录用面谈 四、录用决策失误与纠偏 四、录用决策失误与纠偏 四、录用决策失误与纠偏 * 招聘与录用 招聘与录用 　　第十章　录用决策 招聘与录用 　　　第十章　录用决策 应聘人员的 年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩 应聘人员的 工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价 应聘过程中 各种测试的成绩和评语 招聘与录用 　　第十章　录用决策 信息准确可靠 Human Resource Management 　　第十章　录用决策 资料分析方法正确 3、注意对特长和潜力的分析 工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。 2、注意对职业道德和品格的分析 1、注意对能力的分析 对具备某些特长和潜力的人要特别关注。 包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力等 . Human Resource Management 　　第十章　录用决策 6、注意对面试中现场表现的分析。 学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学位。可加强对其知识总量、专业能力的信息。成长背景包括对其成长环境、成长过程、家庭影响和对其有重要影响的人和事。可加强对其个性和心理健康等信息。 5、注意对学历背景和成长背景的分析。 4、注意对个人社会资源的分析。 面试是对一个人的综合能力和素质的测评，语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析问题的能力和判断能力。 个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。 Human Resource Management 　　第十章　录用决策 最后 第三轮 第二轮 第一轮 ?　人力资源部的初步筛选 ； ?　业务部门进行相关业务的考察和测试 ； ?　招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参加测试 ； ?　进行能岗匹配度分析 ； 招聘程序科学 1、人力资源管理理论实践知识 2、较深的人生阅历 3、广博的知识修养和文化底蕴 4、去伪存真、去虚存实的洞察力 5、爱才惜才之心 6、驾驭宏观的能力 7、公正正直、品德高尚 Human Resource Management 主考官的素质 第十章　录用决策 Human Resource Management 考官小组的组成与培训 Human Resource Management 　 第十章　录用决策 某个人的能力完全胜任该岗位的要求 （人得其职） 岗位所要求的能力这个人完全具备 （职得其人） 能力与岗位的匹配 Human Resource Management 　　第十章　录用决策 实施目的 基本程序 为了保证评价应聘的过程中信息的完整性，还需要一系列信息的信息整理和分析的过程。 分析录用的影响因素 总结应聘者的信息 决策方法的选择 最后决定 Human Resource Management 　　第十章　录用决策 (一)总结应聘者的信息 根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。 工作表现=能做×愿做 1 注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？ 2 企业现有的薪酬水平与应聘者要求之间的差距。 3 以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？ H