生产运作管理第一章概述第二章生产战略[91p].pptVIP

* 以高新技术改造过的传统制造业就有可能成为现代制造业 * 运作——策划、组织、实施的全过程 * 运作是人类赖以生存的最基本的活动，世界上很多人都在从事运作活动，人类社会很早就有运作活动。早期的运作称为生产，主要指有形产品的制造，随着经济的发展、技术的进步，持别是生产社会化，信息化的高速进展，人们除了对各种有形物质需求之外，对无形产品――服务的需求日益增加。而且，随着社会结构越来越复杂，社会分工越来越细，原来附属于生产过程的一些业务和服务过程相继分离并独立出来，形成了专门的流通、零售、金融、房地产等服务行业，使社会第三产业的比重越来越大。此外，随着生活水平的提高，人们对教育、医疗、保险、理财、娱乐、人际交往等方面的要求也在提高，相关的行业也在不断扩大。因此，对所有这些提供无形产品的运作过程进行管理和研究的必要性也就应运而生。另一方面，系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性。因此，人们把有形产品的生产与无形产品的服务都纳入生产的范畴，这种扩大的生产概念在西方管理学界称为“运作”(Operations)。也可以说，运作就是包括制造与服务在内的广义生产概念。 * 从一般意义上讲，运作是一个投入产出过程，即输入一定资源，通过转换过程，输出产品或服务。表1.l给出了不同行业、不同社会组织的输入、转换、输出的主要内容。其中，输出是企业对社会做出的贡献，也是它赖以生存的基础。一个企业的输出要想在同行业中具有竞争力，就必须使其输出在价格、质量及服务上具有鲜明的特点，表现出与竞争者的产品或服务的差异。这种输出的差异性是在转化过程中形成的，因此，转化过程的有效性是影响企业竞争力的关键因素之一。输入则由输出决定，生产什么样的产品决定了需要什么样的资源和其它输入要素。把输入资源按照社会需要转化为有用输出的过程，就是运作活动的过程。 * 5）以教学服务为例 * * * * * * 在企业战略的最高层是有关整个公司经营内容、从事何种事业、具有什么使命、如何调配资源的总体经营战略；中间层是各个不同产品事业部的竞争战略，它主要对部门的经营内容及其在市场上竞争优势的取得进行战略分析与规划。如果某一企业只是单一产品经营，没有事业部划分，公司战略与部门战略则是同一种战略，内容可合二为一；第三层是部门内的职能战略，其内容除了对各自职能、使命的定义外，更重要的是明确部门对各职能规定的目标，以及实现这些目标的战略措施。 * 蒸汽机——流水装配线——计算机因特网 * * * * * 从图中可以看出，如果不发展，就会丧失竞争优势，就会从高阶段退回到低阶段，这是我们日常所遇到的事实，因此竞争优势是要不断发展，受到市场竞争驱动的。 * 由此可见，在WCM框架中保持七大要素间的动态运转，继而实现系统的自我完善，是WCM能够保持其世界水平的关键，而如何具体启动和保持这种系统的动态运转改进，目前各界所极为关注的，操作方法上似乎因带有较多的文化特色而使这一问题变得有些神秘和难以把握。 * 一、核心能力（核心竞争力、核心专长、核心竞争优势）是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一、两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。 成本竞争 质量竞争 服务竞争 要想在未来的竞争当中取胜，企业就必须建立服务于客户、满足于客户、帮助客户实现其价值取向的能力，且这种能力具有超前客户现实需要、较大领先竞争对手的竞争能力，即核心能力。 本田——发动机——动力机车、摩托、轿车、割草机 佳能——光学、图象处理、微处理器——复印机、激光打印机、 摄象机、扫描仪 春兰——制冷——家电、电子信息、自动车、国内贸易、海外 投资 海尔——核心技术+管理技能+营销体系——亚洲金融危机后的 两年出口大幅增长 核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展重要手段。 多元化不全都是分散风险、创造利润点的光环，不以核心能力为基础的多元化多半是陷阱！ 不以自己核心能力为基础在本行业之外开展多元化经营 在多元化经营的同时丧失或没有建立起自身核心竞争力 大宇曾拥有189个公司，产业结构跨越20多个行业，经营上采取高债务策略，削弱了企业核心能力的财力基础，在金融危机冲击下陷入困境。 失 败 核心能力表明企业运作系统在成本、质量、交货期、服务和柔性等要素的一个或几个方面有很强大的竞争优势，在核心能力基础上制定的运作战略，取得成功的可能性大得多。 二、环境因素分析是指对给企业带来威胁或机会的事件或趋势所进行的思考分析。一般说来这些