如何管理政府大型信息化项目V2.0综述.ppt

-*- 项目管理工具 问题跟踪/处理体系 示例 -*- 目录 政府信息化发展趋势及带来的问题 如何看待政府大型信息化项目 大型信息化项目实施方法 大型信息化项目管理模型和工具 经验和启示 -*- 案例：系统建设历程回顾 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 咨询规划启动 现状调研，领导汇报 完成业务模型初步设计 完成IT规划 各系统需求调研 组建项目管理办公室 各系统设计开发 各系统整体上线 客户集成测试 上线动员会 内部集成测试 接口测试 单元测试 培训 -*- 案例：明确项目里程碑 2005年6月底之前： 完成项目准备，启动总体咨询规划； 完成实施项目招标书的编写和招标准备，完成系统实施商的招标； 完成监理项目招标书的编写和招标准备，完成监理商的招标； 完成部门预算和项目管理系统的需求现状调研、未来流程设计、功能设计、数据设计等工作。 2005年7月底之前： 完成预算编审和项目管理系统的开发、测试、培训和安装实施； 建立预算编审和项目管理系统的支持维护体系。 -*- 案例：明确项目里程碑 2005年9月底之前： 实现对系统整体业务架构和技术架构的设计； 完成对财政核心业务的需求现状调研、未来流程设计、数据设计、功能设计等工作； 完成信息安全体系、标准化体系、支持维护体系规划； 完成总体规划。 2006年1月底之前： 完成指标管理系统、政府采购管理系统、拨款管理系统、协同办公系统、基础信息管理系统（车辆部分）开发、测试、培训和安装实施。 初步建立统一的信息门户。 -*- 案例：建立项目管理办公室（PMO） 开发阶段项目组织－分组开发 PMO 技术组 项目管理组 指标管理 政府采购 综合办公平台 公务用车 拨款管理 部门预算 项目库 政府采购平台 硬件平台组 系统测试组 开发方负责管理和指挥开发小组 项目管理方监控和协调各开发小组工作 -*- 案例：建立项目管理办公室（PMO） 上线阶段项目组织－统一集成 PMO 部署组 测试组 培训组 数据组 运维组 宣传组 开发组 项目管理方作为各小组负责人直接管理和指挥小组工作 -*- 案例：制定了一系列项目管理规范 文件编号规范 项目例会和沟通规范 项目周例会规范 项目问题跟踪规范 项目目标管理规范 项目跟踪规范 相关管理及技术模板 -*- 案例：制定和调整项目计划 开发阶段到周，上线阶段到天 -*- 案例：跟踪项目进度 -*- 案例：召开会议，进行项目沟通 每周召开项目例会（重要活动每天开会） 回顾项目进展 沟通项目重大问题 确定下周行动计划 不定期召开沟通会 协调各方冲突 解决项目问题 -*- 案例：跟踪项目问题，协调处理 -*- 案例：定期提交项目报告 -*- 案例：组织制定接口规范 通用标准4个 通用项目库接口规范 区县项目库接口规范 OA接口规范 公务用车系统运营数据采集接口规范 专用标准9个 发改委接口规范 集中支付接口规范 总会计系统接口规范 工资系统接口规范 指标系统与OA系统接口规范 政府采购系统与OA系统接口规范 公务用车系统与OA系统接口规范 OA系统信息发布接口规范 政府采购系统内外网接口规范 -*- 案例：组织测试、宣传、培训工作 测试：不仅仅是质量控制，而是一种沟通方式 单元测试 接口测试 内部集成测试 客户集成测试 宣传：让所有人参与 网站 手册 展板 动员会 培训：组织管理能力的体现 内部培训 外部培训 -*- 启示：三大工具是保证项目成功的法宝 目标责任体系 明确工作任务 明确完成时间和完成标准 明确责任人 及时跟踪，保证完成 沟通/报告体系 提高信息透明度 增进项目各方的沟通 通过不同层级人员的努力，共同发现和解决问题 问题跟踪/处理体系 及时发现问题 及时处理问题 评估项目风险 -*- 启示：高素质的项目管理者是项目成功的保证 知道要干什么 有目标 知道怎么干 懂方法 能协调处理各种关系 能沟通 能带领团队达成目标 会管理 -*- 启示：项目管理不仅仅针对乙方 首先，要管理领导和业务部门 汇报 业务沟通 需求范围控制 明确阶段目标和可见的收益 其次，要管理甲方自己 了解自己的优势和不足 按照项目管理方法管理，减少随意性 内部沟通顺畅、步调一致 最后，管理乙方 选择好的乙方 不仅仅关注结果，也要关注过程 既斗争，又合作 -*- 启示：推动问题的解决，而不是去解决 甲方 业务 部门 领导 硬件 厂商 软件 厂商 开发商 集成商 外部 用户 甲方忙于解决问题往往导致项目失败 -*- 启示：了解细节，关注整体 大型信息系统建设/整合 各业务紧密集成 系统关联度成倍增加 涉及利益相关方众多 沟通协调难度成倍增加 进行管理变革 推进难度成倍增加 牵一发动全身 失败风险成倍增加 复杂度成几十倍增加 整体 整体 整体