研发及技术人员绩效考核与激励系统课件.ppt

为什么是研发绩效管理？ 逻辑思维能力强 独立贡献者居多 技术导向性明显 流动意向明显 工作过程难以衡量 绩效差距巨大 不愿意表达自己的真实想法 研发文化很平等…… 目录 研发绩效管理常见的6大问题 太关注产品开发的结果 “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准，也没有认真执行” 轮流坐庄，谁也不得罪，新员工总是吃亏 为考核而考核，流于形式 过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎看不到什么效果 不清楚绩效结果如何应用－发奖金？任职资格？ 小讨论 绩效考核能不能让年底收获更多的“庄稼”？ 绩效管理是否解决公平的问题？ 绩效管理 VS 绩效考核 绩效管理在研发管理体系中的位置 研发人力资源管理大厦 研发绩效管理的独特性（1-2） 研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据 基于产品战略 产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标 基于开发组织 为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构 研发绩效管理的独特性（2-2） 基于技术任职资格的管理体系 产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求，并建立与之对应的技术任职资格管理体系 基于产品开发活动的管理 基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理 研发绩效管理的原则（1-2） 结果导向原则 PBC（个人绩效承诺）的达成情况 阶段性原则 按阶段进行分解，尤其是长周期开发的产品 客观性原则 注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据说话 研发绩效管理的原则（2-2） 全方位考核原则 考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查） 绩效关联原则 团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效 绩效管理的PDCA循环 他山之石：IBM的绩效管理循环 目录 研发人员的素质要求 18种素质的定义 成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性 举例：结构化面试试题（研发类） 举例：结构化面试试题（营销类） 如何培养研发人员的这些素质 业绩评估－－员工只会作你监控和考核的，不会作你期望的 关键事件考核－－抓典型，红黑事件 案例的总结和学习－－失败是成功之母 公司知识库的整理－－ 讨论：（不）允许犯什么类型的错误？ 业务流程导向－－绩效导向 营造良好的氛围 研发人员晋升通道与技术任职资格 任职资格认证的申请 绩效和工作态度有关吗？ 目录 研发高层领导述职管理的误区 缺乏应有的严肃性和规范性 “诉苦会”，“故事会” 每个人做得很好，但公司不行 谁来评估述职的结果？如何操作？ 述职管理的原则 以责任结果为导向，关注最终目标的达成 坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话 坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高 某公司中高层的KPI指标 某公司研发高层的KPI指标分析 研发高层述职的内容 管理者任职资格行为标准 综合评定等级 关键内容回顾 述职管理的误区 述职管理的原则 述职管理的模型 管理任职资格标准和具体操作流程 目录 本单元学习目标 掌握如何从端到端来设计研发KPI体系 KPI指标设计的方法和实践 KPI指标的量化管理 如何形成公司的KPI指标库 KPI制定过程中的误区 基于部门来设定KPI KPI指标没有清晰的定义 指标缺乏层次感（分解不到位） 指标经常变化，无法形成KPI指标库 指标缺乏度量，无法形成能力基线 研发KPI制定的思路 对研发目标及价值观的正确理解是基础 绩效目标设定的方法 BSC KPI分解的鱼骨图 制定KPI时考虑的因素 I－－创新－－新产品的销售额等 T－－速度－－项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等 Q－－质量－－产品不良率、数据准确率、平均无故障运行时间(MTBF)等 C－－成本－－物料成本降低率等 S－－服务－－客户满意度、发货投诉率等 指标量化的原则 能量化的则尽量量化 不追求绝对的量化，要考虑到管理成本 量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据 研发量化管理存在的问题 量化考核体系的运作需长期的统计数据作为支撑 如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响评价的质量 目标体系只有约束机制，没有激励机制 指标太多，没有重点 目标完成情况直接量化为考核依据，使考核灵活性低，有时达不到激励的目的 讨论：产品线和资源线的KPI指标 公司的产品线和资源线KPI指标 KPI指标的标准定义（1-2） KPI指标的标准定义（2-2） 关键内容回顾 研发KPI指标制定的思路 产品线的KPI指标如何分解 资源线的KPI指标如何分解 KPI指标量化管理的原则 目录 本单元学习目标 学习如何制定研发绩效目标，形成PBC 掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系 掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导 制定个人绩效