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——“怡安翰威特杯 ”电子科技大学经济与管理学院咨询大赛决赛 诊断报告 ——“怡安翰威特杯 ”电子科技大学经济与管理学院咨询大赛决赛 如何设计新的激励体系 如何应对这些风险与挑战 不同企业兼并成功与失败案例分析 兼并后人力资源管理的风险与挑战 中国企业海外兼并的趋势与现状 目录 中国企业海外投资和海外并购金额 资料来源：根据商务部公布的《2007年中国对外直接投资统计公报》和《2008年中国对外直接投资统计公报》整理。 ——“怡安翰威特杯 ”电子科技大学经济与管理学院咨询大赛决赛 中国民营企业2008－2009年7月海外并购交易数量的行业分布 资料来源：投资潮网站（） 中国企业海外兼并的趋势与现状 海外并购分为绿地投资和并购投资等形式 ?? 2008 年以来，由于国际金融危机对欧美等发达地区企业的冲击较大，中国企业纷纷进行海外并购，并引起了广泛关注。 随着中国经济实力的增强，中国企业升级转型和国际化经营意识的提高，国际金融危机对欧美等发达地区企业的较大冲击力使得越来越多的中国企业到海外投资，而其中最主要的当属并购投资。 ——“怡安翰威特杯 ”电子科技大学经济与管理学院咨询大赛决赛 海外兼并后常见的人力资源管理的风险与挑战 中国企业海外并购的成败难以准确地归结为某一具体原因。但从大量的数据研究结果来看，通过海外并购来获得企业发展是一件充满风险的活动。 并购出现的问题 ——“怡安翰威特杯 ”电子科技大学经济与管理学院咨询大赛决赛 个体层面 文化层面 法律层面 组织层面 兼并成功 海外兼并后常见的人力资源管理的风险与挑战 被并购方 员工的 焦虑加剧 并购 被并购方 员工的 社会认同感 降低 海外兼并后常见的人力资源管理的风险与挑战 1.解雇风险 2.假期风险 3.劳动合同风险 4.工会风险 个体层面 组织层面 文化层面 法律层面 1.强化个体行为，弱化组织行为 2.交流机制不畅，组织信任锐减 1.海外并购前，缺乏对企业文化评估 2.海外并购中，忽视企业文化整合 3.海外并购后，被并购企业文化日渐式微 1.被并购方员工的角色冲突 2.被并购方员工产生组织公平感差异 不同企业兼并成功与失败经验的案例分析 成功案例分析——联想集团收购IBM 公司个人电脑业务部门 交易前后（新）联想集团股权结构发生了变化，见图 问题 人力资源 整合问题 核心人力 资源流失 造成被收购 企业员工极大的 心理压力 文化差异导致的 文化冲突 既有效地吸收IBM 优秀的企业品质，又能保持联想的传统优势 新联想集团采取的人力资源管理措施: 本案例对中国海外并购的启示 ①启用英文新标志“Lenovo”，为国际化做准备 ②逐渐熟悉目标国的法律、文化及风土人情，积极同目标企业所在国的政府进行沟通。 2 海外并购后期的整合工作 ①合理进行人力资源整合，将自己原有的人力资源优势嫁接到新组织中,同时也引进了既了解东西方文化，又了解市场的新的经营者。 ②联想在欧洲、美洲及亚洲削减了1000 多份职位，降低了运营成本。 ③成立专门的文化整合小组 海外并购前期的准备工作 1 不同企业兼并成功与失败经验的案例分析 失败案例分析 ——TCL集团海外收购后的巨额亏算 收购缘由 1. 收购结果 2. 谈判的问题 人员的问题 文化的问题 核心人员流失 人力资源整合 TCL 并购中 出现的问题 忽视了企业所处的背景环境，企业内部文化，管理人才等要素 缺乏管理人才，对于个体员工不能有效地整合在一起。不能有效地留下并有效地利用原有的核心人才 TCL的文化以及管理模式不具有开放性、包容性，通俗地讲就是不够博大，深沉，所以不能整合文化。 剖析TCL 失败原因 1 2 3 如何应对这些风险与挑战 很多企业都是立足于长远投资，往往会通过全资或控股形式来实现自身的战略目标，而此时需要实施的整合相对范围广，过程长，情况复杂，整合风险较大。 ——全球范围内企业并购的失败案例中，只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段，而80%左右直接或间接地由企业并购之后的整合失败造成。那么，如何在投资完成后进行有效的整合，真正实现“1＋1＞2”的协同效应？下面是总体的应对风险和挑战的方法： 以下从人力资源管理方面深入探讨解决方案 应对之道 团队与战略 ——搭建桥梁 沟通与融合 ——形成共同的文化观 人才与管控 ——稳定经营团队 如何应对这些风险与挑战——个体层面 明确新企业的目标 尽快落实岗位分工 帮助缓解心理压力 如何应对这些风险与挑战——组织层面 组织层面 保持政策稳定性和可完善性 完善员工参与制度 建立申诉制度、监督制度 建立科学的绩效考核系统和薪酬系统 建立或融合完善 如何应对这些风险与挑战——文化层面 通过文化融合建立新