项目经理应知应会范例.ppt

SANY GROUP WWW.SANYGROUP.COM * 项目经理应知应会 目 录 一、项目目标管理 二、组织结构及岗位职责 三、项目前期管理(设计、招标、报规报建) 四、项目过程管理(质量、安全、进度、成本) 五、工程完工与移交 六、计划管理 七、沟通的方式和方法 前言 基于公司“先做人，后做事”、“品质改变世界”的核心价值观；我们用心去做，正确授权，发现问题后进行积极处理，决不能拖延，通过标准化和表格化的管理平台，将当事人的具体信息与领导的全面信息加在一起正确处理问题。 当处理工作问题占用个人休息时间时，个人必须把工作放在首位。 一、项目目标管理 1、目标导向： 作为业主代表、项目的总负责人，必须首先弄清楚公司投资建设该项目的意义，预期达到的使用功能或效果是什么。 2、项目管控目标： 质量目标：符合国家规范、达到三一集团品质要求； 安全文明目标：无重大安全事故，文明达标，使用三一设备； 进度目标：合同及公司要求； 成本控制目标：变更控制在5%以内； 资金管理：符合合同要求，计划准确率95%以上。 二、组织结构及岗位职责 1、理清组织结构及职能 根据项目特点进行合理的资源配置； 项目部的职能即从项目立项到交付使用及 权证办理的全过程管理。 2、明确各岗位职责 项目经理与项目工程师 项目工程师与监理工程师 内部监理与外部监理 …… 好的开头等于成功的一半 3、项目团队发展的几个阶段：（包括外部监理和施工单位管理人员） 形成期： 团队组建初期，个体成员转化为团队成员；项目经理要进行团队的指导和构建工作。明确人员工作及行为的管理方式。 磨合期： 成员可能会抵制团队形成，因为他们要表现与团队相对立的个性。项目经理要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和说明。 规范期： 团队也有可能建立超出工作范围的友谊。项目经理应尽量减少指导性工作，给予更多的支持工作。 表现期： 对团队成员的工作进程和业绩给予表扬，应充分授权并注重成员培养工作。 工作现状调查 ◇只抓具体业务工作； ◇责任心强，习惯过多依靠个人努力完成任务； ◇事无巨细，事必躬亲，不善于授权； ◇虽有工作目标，但缺乏目标控制； ◇不善于、不习惯做计划； ◇救火现象普遍； ◇未经过系统的管理技能培训； ◇不善于建立有效的工作网络、工作团队； ◇认为对人的管理是人力资源部门的事情； ◇不善于选拔、培训和发展员工等人力资源管理工作。 三、项目前期管理(设计、招标、报规报建) 项目接手后，首先排定一个工作计划，理清工作思路，将每一项任 务明确责任人和完成时间。项目部主要负责以下前期具体工作： 1、提供设计所需资料 ①红线图、地形图； ②规划设计条件； ③使用需求和工艺设计； ④市政条件； ⑤地块情况； ⑥周边现状； ⑦地勘报告。 2、进行市场和单位调研 调研环评、审图、地勘、设计、监理、施工等单位； 调研当地材料市场和信息价格； 调研施工工艺和地方习惯性做法。 3、协调招标 招标申请、技术要求； 单位入围、答疑和评标、合同评审。 4、协调IT 同步进行弱电设计和招标。 5、协调监理 内部监理接管、或委托外部监理。 6、报规报建 ①土地摘牌、权证； ②环评、能评； ③建设用地规划许可证、建设工程规划许可证； ④施工图审查和备案； ⑤消防、人防报建、防雷审查； ⑥招投标和备案手续； ⑦施工许可证。 四、项目过程管理(质量、安全、进度、成本) 1、质量管理 质量标准、评价维度； 质量管理体系---人岗匹配度、整合监理资源； 质量策划---专项方案、关键部品二次设计； 质量控制---图纸会审、材料控制、样板引路、成品保护、工序检查。 2、安全文明管理 安全风险点控制； 文明标化工地； 使用三一设备。 3、进度管理 项目计划---全生命周期的重要控制点； 三级计划管理体系； 年度经营计划。 4、成本管理 合同管理---范围、报价清单； 变更管理---图纸审核、技术方案把关、流程执行； 资金管理。 项目部对图纸的审查和管理程序 项目部收到图纸→分发施工、监理公司→一周后分专业核对看图