企业战略管理8课件.ppt

企业战略管理8 文建龙 业务演化发展 要点提示 业务展开途径 按业务范围分：集约、整合、多元 按业务组合分：进入、退出、调整 按业务目标分：稳定、收缩、成长 纵向整合拓展：影响因素 纵向市场结构、买卖交易频率、同行竞争力量、 产业发展状况、管理操作可能 横向多元经营：六问题 基础稳、进得去、站得住、无冲突、能取胜、有发展 业务组合重构：目标与取舍 六目标：市场拓展、机会把握、风险规避、 资源善用、实力增强、其他考虑 五取舍：时机、环节、次序、协同、方式 8.1业务展开途径 业务展开途径：点、线、网 点：指将企业的所有资源与能力集中于单一业务，如单一产品、生产线、市场或技术领域等，以求企业的增长发展，这通常被称为集约成长战略。 线：指对点的连续拓展，通常被称为整合拓展战略，并可进一步分为纵向整合和横向整合两类战略。纵向是指沿企业所在产业链方向，横向是指沿着与企业现有业务呈现相互竞争或互补关系的活动领域拓展。 网：指在现有企业中增加新的产品或事业部，使企业能够向更为广泛的业务领域拓展，这通常被称为多元经营战略。 战略启示： 采取集约成长战略：可以通过市场渗透、市场开发、产品开发等途径，将时间、精力、资源等集中到企业的关键产品上。 纵向整合战略：通过降低产业链上下游各环节之间的交易费用的方式，加强企业在行业中的市场地位与竞争优势。 多元经营战略：相关多元化建立的是一张相互关联的业务网，无关多元化建立的是多张互不关联的业务网。 8.2纵向整合拓展 纵向整合拓展涉及的是沿企业目前业务所在的产业链方向的业务范围确定问题。这种战略选择，主要受到交易费用的影响。在市场交易无法做到双方互惠合作的情况下，需要考虑采取内部纵向整合的做法，反之则采取外部市场交易的做法。 案例： 前些年，我国大型石化企业与大型化纤企业之间存在这样一种双边寡头垄断竞争格局：由于双方都是国有，最后双方对于交易价格等方面的争议，常常需要国家有关部门来协调。久而久之，为了回避这种经常性的双边谈判所存在的不确定性，石化企业提出自己投资搞化纤企业，而化纤企业则提出自己办石化企业。这种思路对双方来说，无疑都是一种有助于降低交易费用的最佳选择。但考虑到我国整个国有石化与化纤企业的布局情况，从国有资产投资与管理的角度看，这却是一种非常浪费资源的做法。对此，当然最好的采取结盟的办法。但即使如此，也不能真正解决产业链上下游企业之间所存在的利益分割矛盾，而只是将原来的外部市场冲突转化为联合企业内部个环节的管理冲突。 战略启示 纵向整合或解构战略需要考虑： 1、纵向市场结构 2、买卖交易频率 3、同行竞争力量 4、产业发展状况 5、管理操作可能 8.3横向多元经营 赞成多元经营的： “不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，可以做到“小钱集中，大钱分散”、“东方不亮西方亮”或“东方亮了再亮西方”。 赞成专精发展的： “与其把鸡蛋分散放到不同的篮子里，还不如将全部鸡蛋放在同一个篮子里，然后看好那个篮子”。理由： 1、篮子也要钱的。 2、不知道哪个篮子底下有洞。 3、无法保证放到篮子里的一定是好蛋。 一般讲，如果将我国的许多企业放在国际市场环境中去考虑，则在竞争实力与相对地位上都还很弱，远没有达到可以脱离“专精一业”以求更大发展的水平。在这种情况下，面对国际上大公司的竞争，这些企业如果不集中精力扎实做好本地市场，而贸然采取分散实力的多元经营战略，则结局只会是胜少败多。 实用操作：多元经营时机选择政策指向矩阵 多元经营要成功，除了考虑上述业务前景、经营实力因素外，还需要结合市场竞争状态从动态的角度考察多元经营的战略选择问题。为此，给出企业多元经营六问。 战略启示：多元经营六问 8.4业务组合重构 企业从小到大的发展过程中，总会面临业务演化发展的取舍权衡，如：需要就应该进入哪些领域与放弃哪些领域等作出决策。从动态的角度看，这种取舍权衡所要解决的就是企业业务组合重构问题，即如何制定动态的业务发展与调整战略，以确保整个企业的协同发展。 企业业务组合重构，既涉及业务范围的集约、整合、多元选择，也涉及业务方式的进入、退出、调整抉择，还涉及业务目标的稳定、收缩、成长定位。 总体上看，业务组合重构涉及的是战略三出路的取舍选择，只有从外部环境、使命目标、内部实力这三者有机匹配的角度出发，才可能做出比较恰当的选择。 就市场拓展而言，追求的是当前增长。 就机会把握而言，追求的是未来灵活。 就规避风险而言，追求的是盈利稳定。 就资源善用目标而言，追求的是运作高效。 就实力增强目标而言，追求的是优势强化。 企业多元经营还可能出于多种目标动因，如为母公司战略服务、加强企业控制、跟风赶时髦、内隐偏好等。 战略启示：业务组合重构 在业务组合重构中，有个风险问题。多元经营的风险问题可以分为过程