03人际沟通讲解.ppt

* 观念差异导致 如何克服 急于下结论、武断 ﹡ 具体、避免扣帽子 混淆观点与事实 ﹡ 确定是否亲眼目睹 成见 ﹡ 了解自己的偏见 * 三、冲突产生的作用 （一）冲突的积极作用 促进问题的公开讨论 促进问题的尽快解决 提高员工在组织事务中的参与程度 增进员工间的沟通与了解 化解积怨 * 三、冲突产生的作用 （二）冲突的消极作用 影响员工的心理健康 造成组织内部的不满与不信任 使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张 导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作 阻碍组织目标的实现 * 冲突过程 感知冲突 潜在冲突 感觉冲突 减少合作 增加合作 冲突结果 公开冲突 * 四、人际冲突处理风格 对抗 合作 迎合 回避 不合作型 关注他人 合作型 武断 关注自己 不武断 * 五、冲突处理策略及目的 激化 减弱 维持 避免 * （一）冲突激化策略实例 “你的态度不端正。” “我认为你不想完成工作。6个月前你就一直不愿给我们生产线增加编制，现在和以前仍然一样。” “我可不想让周围的人都与我作对，要么你现在把机器修好，要么你走路。” ?“我不愿和王先生一起实施这个计划，李先生或张先生都可以，就是不要王先生。” ?“我本应该和你们一道来讨论这个计划，但现在我必须去总公司。” “王先生获得这份工作，我知道你很沮丧，但总是垂头丧气是没有用的，你感到好点时我们再谈。（上司在下属没有得到升迁或表扬时） 目的 对个人或问题进行评价 将冲突现状扩展，同以前未解 决的争论联系起来。 通过控制冲突结果来威胁对方。 特意限制他人的选择。 为了特殊的原因而打破以前的 约定。 拖延冲突的处理时间 * （二）避免冲突的策略实例 ?“我知道你认为你的老板不公平，但我们有公开的政策，如果你有什么不满的话，可以提出申诉，有遵循这一程序后，我才会处理这个问题。”（高级经理和不满的雇员） “这不是一个问题，你不必这么激动，我想肯定没有任何问题。” “我知道在晚班增加两个人很重要，你非常需要他们，但我相信你能维持目前的生产水平，你们小组协作精神强，相信你们将继续做好这一工作。” 目的 使用正式的规定、等级制度或其它方式控制过程来限制冲突方的行为 否认冲突的存在 接受一部分问题，但忽略更重要的问题，使冲突问题变得模糊。 * （三）维持冲突的策略 “我想，我不会把事情弄糟的。在经理会议上我总是支持你，既使我认为是不恰当的，我也会继续支持你。”（两名经理在董事会议前碰头） “我相信我们都能同意这一点：这个预算的水平与我们的期望值相当。如果你考虑你的兼职秘书的费用问题，我也会重新考虑我的旅行计划。” 目的 保持长期关系的规则。 论及意见一致的方面和可以让步的方面 * （四）减少冲突的策略 “目前，改变整个计算机系统是我们最主要的工作，我想，现在我们就应该考虑派一个人去接受新系统的维护培训。 “李先生虽然承诺在本月中旬发货，但看来很困难。如果他实在来不及按时发货，应该提前通知我们。他只要能在本月底前发货，我们就不与他计较了。” “我想在配备秘书之前就雇用另一名财务主管，也许不合适，我会考虑配备一名兼职型的秘书。” 目的 确认面上的管理问题，建议从具体问题入手。 描述行为和结果，避免冲突。?从原来的位置让步 * 案例分析 马陆今年34岁，在一家保险公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。走马上任后，马陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事（吴豪 和苏丽）也曾申请过这个职位，他确信公司之所以任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。 马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错，他因此而对部门员工的素质及能力感到十分满意。即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。然而当马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干，显然有些操之过急。马陆认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的职位的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气，他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调任。尽管吴豪没有指名道姓，马陆确信苏丽是问题的根源。 因此，马陆一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正在与她疏远，这使她陷入苦恼之中。 * 案例分析 马陆和苏丽的冲突在哪里？ 这是员工问题还是纯业务问题？ 马陆的