龙光地产行动学习项目启动会案例.pptxVIP

龙光地产行动学习 项目启动会 主讲：陈澄波老师 目录 讲师介绍 项目背景 行动学习介绍 项目课题介绍 项目计划 讲师介绍：陈老师 陈老师 凯洛格（KeyLogic）资深讲师 专业背景 现任凯洛格（北京）咨询有限公司高级副总裁、广州分公司总经理。曾任博思智联管理顾问公司的顾问、项目经理。著名组织学习和人才管理方面的咨询、培训、辅导专家。曾为多家世界500强企业提供系统和深入的咨询服务及培训服务，为移动通信行业及国内大型企业提供多次咨询及企业人才培养服务。 招商银行、中国银行、中信银行、中国移动集团、北京移动公司、广东移动公司、广东移动东莞公司、广东移动深圳公司、广东移动佛山公司、中国石化、中国神华、一汽大众、一致药业、中广核等。 逻辑清晰，富有激情，讲求与学员双向沟通，运用案例启发引导，并且能够自然链接实践，注重在互动的基础之上归纳总结与提升，营造出启发性、应用性强烈的学习气氛，同时也强调结合企业实际需要调整和设计培训内容，注重实效，并有很好的亲和力，深受学员的喜爱。 服务过的客户 授课风格 讲师经历 曾成功的组织和领导了广东移动内训师培养项目——广东移动“金讲台”项目、中信银行信用卡中心T计划(内训师培养)项目、广东移动“五个一”中高层经理人员授课活动、阿里巴巴软件内部讲师精品课程开发行动学习项目以及光大银行内部认证讲师体系建设项目等。是凯洛格品牌课程如《品牌课程开发》、《合作共赢》的主要开发人及主讲人。 目录 讲师介绍 项目背景 行动学习介绍 项目课题介绍 项目计划 根据全球房地产行业各发展阶段的特征和关键成功因素，通过比较，我们发现大部分中国房地产公司仍处于资源要素竞争的初级阶段，土地和资金仍旧是关键因素 进入阶段 充分竞争阶段 寡头形成阶段 寡头竞争阶段 垄断阶段 基本特征 进入企业无特别 条件限制，产品 差异性小，竞争 少且相关度弱 大量企业进入， 传统模式被广泛 应用，竞争加剧 市场参与者大量退 出，差异化被追捧， 马太效应，直面竞 争且惨烈 领先者与追赶者距 仅有一家,无竞争 离渐渐拉开，企业 可言 差异很小，只能选 择成本领先 主要竞争方式 无特别差异 无统一方式，差 异化或成本领先 早期以价格战为主， 差异化已经难以 后期关注差异化和 形成，成本领先 客户细分 或价格契约，后 期关注战略联盟 转向与外部利益 的平衡 关键成功因素 ?获取生产要素 (包含准入资格) ? 发挥比较优势, 但仍容易被模仿 ? 卓越运营 ? 适度创新 ? 塑造难以被模仿 的核心竞争优势 ? 品牌 ? 创新 ?精细运营 ?品牌 ?价值链整合能力 ?资本运作能力 ?法律和政府的平衡 ?适度创新 ?行业壁垒树立 土地\资金 运营 业务模式 但仍然有一些优秀房地产公司开始由要素竞争向运营竞争转变，重点关注这一面向未来的竞争要素 处于进入阶段，但由于行业天然属性及政策导向，未来参与“ 充分竞争阶段” 的主体不会太多，但仍然会有有“实力” 的后进入者，强者愈强 由要素竞争向运营竞争转变，适度关注差异化 哈佛商学院领导力管道（Leadership Pipeline）是龙光集团领导力学习体系构建的重要支撑,三个层级的后备人才分别处于不同的挑战期 理论来源：《THE?LEADERSHIP?PIPELINE: HOW TO BUILD THE?LEADERSHIP?POWERED COMPANY》- by Ram Charan,?Stephen Drotter,?J ames Noel,? 2000 基层管理者 高层管理者 中层管理者 管理自我 管理他人 管理经理 管理职能 管理业务 管理业务群 领导事业 挑战2 挑战4 挑战6 挑战1 挑战3 挑战5 领导力管道的六个阶段 管理职级 基层员工 储备高管（MPP） 储备总经理（LPP） 在任总经理（加入行动学习） 要实现对各级储备人才的培养，缩小能力现状与期望的差距，我们认为首先要识别实际工作对储备人才的能力要求，明确能力提升的重点和具体内容 LPP 总部中心、室、各公司副总、总助、 MPP 总部中心、室、各公司部门经理、主任工（师） 主要人员组成 主要挑战 能力要求 发展重点 缺乏与非本专业业务的管理能力 缺乏经营意识 缺乏行业视野 缺乏战略思维高度 全局观与战略思维 运营管理 领导力（影响力、辅导、领导风格等） 转变思维模式，系统培养战略思维和对经营管理的洞察力 提升领导力 人才培养与辅导 缺乏长期思维，只关注眼前事 缺乏跨部门、跨公司协调资源的能力 缺乏思维高度 缺乏解决问题的能力 战略思维 跨部门沟通 房地产业务整体思维 项目开发管理 培养战略思维，深入理解业务模式 培养领导技能 系统学习项目开发管理 目录 讲师介绍 项目