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组织结构图 组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。实际上是一张表格、一张图，标明管理层次这张图作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文件，非常清楚地标明管理的层次和各个机构。 典型组织系统示意图 总经理 副总经理 (主管营销) 副总经理 (主管生产) 销售部经理 广告部经理 研发部经理 分销经理 (主管仪器类) 分销经理 (主管电器类) 产品研究主管 客户研究主管 制造部经理 质检部经理 采购主管 制造主管 运输主管 职能 职能 参谋 参谋 上下级之间的指挥、命令关系。 向管理者提供咨询、建议的权力。 主管人员把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员 三、企业的岗位设置 最低数量原则 最有效的配合原则 发挥积极效应原则 关系是否协调原则 经济、科学、合理和系统化的原则 岗位的设置原则 事例 人力资源部大概有这样四项工作 Ａ．一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。 Ｂ．二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。 Ｃ．三是培训。 Ｄ．四是考核。 四项工作就设置四个岗位。 如果基层工作人员分工的时候，已经承担了八项或者十项了，可能承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了15项，负担可能很重，需要加设一个副经理。高级人员也是这样。按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。 最低数量原则 最低数量原则 岗位不要设置很多，数量要尽可能少 所有工作尽可能集中，不要特别分散。 从经济角度说，不必花很多人工费。每一个人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。 在设定了部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。 岗位的设置原则 最有效的配合原则 岗位设置时，对承担的责任进行划分。 一般区分为主责、部分和支持三类，这样来确定配合关系。 主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只有一部分责任；支持是指责任很轻，只协助其他人。 每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。 岗位的设置原则 发挥积极效应原则 在组织设置中，岗位应该发挥最大作用 每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。 比如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任都没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。 岗位的设置原则 关系是否协调原则 岗位之间的责任不交叉、没有空白 避免某一个责任对张同志是主责，对李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动好。避免一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。如果某一项工作，即有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志，那么就是说岗位之间配合得很好。 岗位的设置原则 经济科学合理和系统化的原则 岗位设置对企业经济效益应该是积极的 企业对于人文成本的控制也是企业控制成本的一个重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，所以要体现经济化原则，要符合科学原理。企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，就是要符合系统化原则。 岗位的设置原则 1.生产岗位 生产岗位主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。 岗位的分类 2.执行岗位 执行岗位主要是指行政或者服务性工作岗位。执行岗位的工作是根据领导安排执行任务。 岗位的分类 3.专业岗位 专业岗位是指各类专业技术岗位。比如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等。 岗位的分类 4.监督岗位 监督岗位是指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。比如审计部门、监查部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作。 岗位的分类 5.管理岗位 管理岗位主要是指主管部门。管理岗位的主管或者部门经理或者负责人的职责是管理一个小的单位。 岗位的分类 6.决策岗位 决策岗位主要是指公司的高级管理层。比如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。 岗位的分类 【总结】 企业失败的根本原因 没有规范化的管理 ？ 民营企业家的理念转变 民营企业家要克服极端心态和投机心理，转向科学管理 有一些民营企业家，尤其一些年轻人，他们总抱有一种思想，幻想一下子赚几百万或者立刻成为富翁。做企业首先要调整自身的心态。随着国家市场经济体制逐步完善，像过去在80年代或者90年代初期倒一张“批文”就可以赚两百万，或者倒一笔钢材就赚五百万，这种机会应该说是一去不复返了。 市场的游戏规则越来越健全，竞争越来越激烈