世界级的管理堂课.docxVIP

管理先修班管理的七大病毒与误解工业管理七大病毒病毒1：集管单位所有的事都“集”中起来“管”理是不是越集中就越好病毒2：批量（Lot）降低成本议价能力生产效率大即是美，以大吃小批量大的缺点库存高，资金占用量大生产周期长，订单出货时间长产品规格不能变动过于频繁引起管理复杂化病毒3：冗长的提前期（Lead Time）企业新的竞争基础（Basic Of Competition, BOC）是速度“一快解千愁”病毒4：缓冲性库存变异将产生更多的变异KISS（Keep It Simple, Stupid!）缓存性库存增加，管理透明度变小，进而增加经营的风险病毒5：合并合并的目的合并生产，可以加大批量，提高效率（批量病毒）。合并采购，降低平均运费，增强产品的竞争能力（批量病毒）。合并数据，既可以节省纸张，又可以节省作业时间（长期提前）。病毒6：过度专业化局部效率是否可以带动整体效率的提高？若必须采取有机式的切分，局部优化促进总体优化的假设则为错误的病毒7：事后管理由于以前的管理工具不够好而被迫产生许多事情一旦发生，就再也来来不及处理或挽救了管理优化的七大误解误解1：只要努力，就会成功方向是什么？（正确性）误解2：做好管理，公司就能赚钱管理者不应该为了管理而管理，更不应该为了e化而e化误解3：找到好人才，就能成功优化管理模式决定了人员的行为方式如果模式不改进，人才进来了就会因为缺乏共识与依据而难以沟通误解4：取得ISO认证，标识管理已经优化ISO的外化工作，最大弊病在于“虚假”物料需求规划（MRP）产生所有需要的采购单，为什么还要一层一层的主管审核？ISO不是优化，是“固化”误解5：e化，等于管理优化e化的作用解决手工作业下的管理死结迅速处理大量的数据提升企业的总体反应速度注意e化是否有效3P论：人员技能的提升、管理模式的更新、工作系统的e化，三者水平最低的要素决定最重效益（短板理论）误解6：要e化，必先做好BPR（Business Process Re-engineering, 企业流程改造）e化与BPR相结合，分阶段进行误解7：管理要优化，先得做企业诊断企业诊断？健康检查？我们或许不需要知道病理，但一定需要看懂工作原理高层管理者的培训观念篇管理能否优化的几个关键第1课奇怪的教训：思考水平论旧观念无法解决问题加些想法，否则只是在不断地换问题是解决问题，还是换一个问题？人很孤独，结婚就可以解决吗？观念更新了，问题也消失了改变组织结构产生的问题，不一定是组织结构本身的问题，而是干部员工的互相信任问对的问题答案是否有用在于你的问题是否正确第2课可怕的事实：结构论养鱼论如果一件事一再重复发生，那就极有可能是结构使然结构决定行为不了解结构，越努力越糟糕掌握结构正确性，靠学习第3课思考的特质：KCAB循环何谓KCAB循环？知识（Knowledge）-观念(Concept)-态度（Attitude）-行为（Behavior）观念与知识概化能力观念中出现了错误，导致最终的学习出现问题观念错误的两大来源标准成本与将使成本思考的弱点：避痛阴影研发、营销、生产这三大活动在本质上是互斥的，将之都摆在一个企业里是一种勉强的结合最佳除错法：学习思而不学则殆第4课民主的悖论：等级论可怕的共识人人都参与决策，寻求到的只是最大的共识知识要先于共识不是说共识一定错误，而是它建立在正确知识上没有正确可知识的共识，比没有共识更可怕等级论情绪等级：一个人的身心状态与能力强弱以由高而低列出许多等级等级不同的人做沟通：等级高的人可以降低自己的等级等级低的人把等级高的人拉下来等级差距太大，就无法进行有效的沟通第5课修正的方法：学习论清字与思想的优化改变过去形成的错误观念细化增加问题的前提架构便于整合分阶划分阶段进行学习知行互动原理学习，然后练习善用外部顾问在职位上往往学不到整合的系统知识第6课优化的策略：理想态设计法整体优化优化局部优化不等于整体优化没有标准，则无法管理生产管理理想态：单个流（One Piece Flow）会计结账理想态：一日结（One Day Closing）优化的策略选择革命法：推倒重来，一次做好演进法：积小胜为大胜理想态设计法：先培训，次设计，后实施理想态设计法设计理想状况的管理方式对现状做描述，定义效益差距涉及消除差距的方法步骤依照行动计划逐步实施何为策略性决策？定性评估挑战：学知识、用技术、比策略结构篇决定企业效益的基本要素第7课管理能力的知识结构管理是一门越来越专业的学问企业经营管理能力的结构EMA模式经营职能（策略规划和资源配置）管理职能企业职能EMA模式的应用管理阶层的对应经营层：企业高层人员，任务：市场定位、结构设计、效益管理管理层：管理级人员，任务：策划、组织、协调操作层：负责企业职能的人员，任务：产、供、销经营阶层的能力：经营三角市场定位：对外满足特定