企业战略管理培训第10章—在企业层面审视外部环境.docVIP

第10章 在企业层面审视外部环境 在审视外部环境时，有三个方面的实质性问题需要考虑： 经济概况 主要行业领域 基本的外部因素。 经济概况 - 是指在与企业有关的所有主要的地域中现有的环境条件及将来的发展趋势。这些条件及发展趋势要能够反映经济活动的特点。这项任务包括把地域范围分割成区域、国家，或者根据类似的经济性质，把地域范围分割成其他形式的相关单元；包括选择用于经济评价的因素（如图民生产总值的增长率、通货膨胀率、失业率、残障人收入和最低利率等）；也包括为这些因素赋予数值，用以衡量过去的业绩和将来的预测结果。 主要行业领域分析 - 是针对过去和将来企业的经营业务涉及和将涉及的行业，判断相关行业在过去和将来的状态。这项任务要求企业明确自己的经营业务，提出一些用于监控这些业务发展变化的指标（例如整体市场、市场增长率、企业整体销售额和市场份额等），以及对每个指标的过去表现和预测表现进行量化。 基本的外部因素分析包括：描述外部因素对企业有利的和不利的重大影响。这些因素包括： 技术发展趋势 人力资源供给情况 政治因素 社会因素 法律因素 虽然企业无法在很大的程度上控制这些外部因素，然而对于企业所处的外部环境的吸引力，这些因素却具有决定性的意义。我们需要确定这些因素，理解这些因素在过去和未来的状态，然后从这些因素中归纳出企业面临的机遇和威胁。 我们刚刚论述的内容可能已经帮助我们理解了“获得企业外部环境信息、”这个概念。在这个概念里，我们强凋的是要理解经济趋势、行业趋势和其他影响企业业绩的关键性外部因素。当一家企业在全球范圈内返营时，操作环境的复杂性将大大增加分析工作的复杂性。在企业从事经营活动的不同区域和不同圈家中，这些外部因素也完全不同。因此，虽然我们需要在所有确定的范围内收集具体的外部信息，但是对每一个国家都收集此情报几乎是无法实现的。 在企业层面审视外部环境的过程 为了举例说明在企业层面审视外部环境的过程，我们把日本NKK公司的材料部门作为案例进行分析。NKK公司是日本最大的企业之一。它的净销售额为1.3万亿日元，每年净收人为360亿日元。它的材料部门包括钢材和高级材料业务，是公司的核心部门。在1991年，此部门的销售额占到公司全部销售额的74%。NKK是世界上第5大钢材生产商。 一、确定时段 在这一步，我们要为企业的战略计划确定一个时段。这个时段可以通过过去、现在和将来进行描述。企业通常使用3～5年时间作为将来的时段。当然，与企业相关的行业特点会极大地影响这个时段的长短。 在过去时间区段，我们要收集有关企业历史活动的统计资料。 在日本NKK公司的案例中，我们把1989～1991年作为过去的时段；1992作为现在时间；1993～1995作为将来时间段。据我们判断，这个行业的变化非常迅速，因此使用过长的时段就会失去意义。 二、地域划分 企业从事经营活动的地域不同，要审视的外部环境因素也不同。影响一个国家的经济、政治和社会因素未必影响另一个国家。因而在地域划分时，应当鉴别我们划分的地域单元在这些外部因素中的类似特点。 表10.1显示的是日本NKK材料部门在地域上的划分。在这里，要注意我们已经把存在的地域范围与新的地域范围区分。而且在每个地域中，划分的详细程度也不同：日本是NKK公司的主要市场，因此日本被分为8个不同的地域；而拉丁美洲和非洲市场对于NKK的重要性很小，因此它们各自仅仅作为一个类别，而不必再像日本一样详细划分。 表10.1 地域划分——日本NKK公司的材料部门 现有的地域范围 东北 中部（包括名古屋〕 中国城（日本的一个地区） 四国 九州 中国 远东 东南亚 亚洲其他国家（包括大洋洲） 中东 美图 拉丁美洲 西欧 前苏联 非洲 新的地域范围 东欧 三、确定和划分经济因素 这一步包括在描述每一个地域时，确定需要使用的关键性经济因素，也包括量化每个因素在过去和将来的业绩。这将有助于对每个地域进行经济分析。 表10.2确定和描述了在NKK案例中日本的经济数据。数据显示日本的经济经历过几次衰落时期。由于日本政府采取积极的投资政策，因此预计日本经济会逐步地恢复。但是，即使恢复之后，日本的经济也不可能再表现出20世纪80年代的强劲势头。 表10.2 鉴别和分析经济因素——日本NNK公司的材料部门 在审视外部环境时，在我们现在和余下的步骤中，都是基于最可能的情况做出推测。在这个过程的结尾，我们将根据最乐观和最悲观的条件推测结果。这就可以对要预测的事件构成一个全方位的认识。从中我们就可以判断影响企业的各种因素的不确定程度，从而为制定合适的应急计划提供依据。 在这个步骤中进行的是非常概况性的经济分析。就像在业务战略中看到的那样，在业务单元层面才要