高级人力资源管理师培训概论.ppt

第四节 企业福利制度 一、福利的基本概念 稳定性、潜在性、延迟性 二、福利方案的设计 1、福利总量的选择 2、福利构成的确定 3、灵活性福利制度 第五节 薪酬制度的完善与创新 1、建立以岗位工资为主的基本工资制度 2、实行灵活多样的工资支付形式 3、实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的方法 4、对科技人员实行收入激励政策 5、探索进行企业内部员工持股特点 6、探索技术要素参与收益分配方法 7、试行劳动分红方法 8、加强企业内部分配基础管理 9、实行人工成本的合理约束 10、员工民主参与决策和监督 再 见预祝学员顺利通过考试 高级人力资源管理师 培训讲义（PPT） 导论 人力资源管理概述 第一节 战略性人力资源管理 一、战略性人力资源管理的意义 二、人力资源管理的战略整合 三、人力资源管理的5P模式 四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理 战略划分为：整体战略、事业战略、功能战略 战略性人力资源管理要点：整合性 适应性 人力资源管理的5P模式 5P ：哲学 政策 规划 职能 流程 基于企业不同发展阶段的人力资源管理 五个阶段：创业型 、高速发展型、收获型、 衰退型、复苏型 特点 管理行为 规划 职业生涯 培训 绩效 薪酬 创业型 高风险、短期效益、重点客户、无政策制度 创新冒险、合作、冒险、担责 非正式、重长期效果、注重保留关键员工 宽泛的职业道路 非正式、宽用途 制度松散、重结果、短期效应 外部公平、灵活 高速发展型 适度风险、眼前与长远利益、正规制度 较高认同合作、灵活变革、短期结果、高任务导向 宽幅、非正式、 宽泛的职业道路 宽用途、重生产力、生活质量 员工参与、个体与团体指标、长期和短期标准 员工参与、注意内外部公平、短期长期奖励并行 收获型 维持利润、消减投资、裁员、制度趋于完善 关注数量效率短期指标、重结果、低风险、认同度低 正式明确的职位说明书 职业发展道路较窄、分工明确、各职位有明确标准 用途局限、较关注生产力、 员工参与率低 重结果和维持、强调个体行为和绩效评价 内部公平、员工参与度低 整顿型 利润下降、大批裁员、不投资卖资产 灵活应对变革、重长期结果、高任务导向 计划正式、分段、明确 较窄的职业道路、明确的标准、有限社会化、不公开 无计划、用途少 重行为评价指标 薪酬体系固定、无奖金、较少额外收入、员工参与度低 复苏型 盘活阶段、消减投资、大批裁员、 员工士气低、认同度低、组织认同度也低双底 非正式、松散计划、主张员工高度参与 详尽社会化、公开、标准较模糊 关注宽的项目、注重生产力注意员工参与 重结果、团队奖、鼓励员工参与评价 长短期激励相结合 第二节 高级人力资源管理者的任务 一、人力资源管理的价值导向 二、高级人力资源管理者的角色和任务 价值源泉 价值创造 价值分配 价值评价 知识者和企业家是创造的主体 培训体系 选拔和安置体系 职业生涯设计 激励：激发动机 反馈： 进行反馈 辅导： 给予辅导 任职资格标准、选人机制，选人者或机构怎么承担责任 凭业绩和能力 绩效管理 多种分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、学习、薪酬管理 竞争性薪资，内部公平 建立队伍 形 成 管 理 机 制 人力资源管理的任务说明图 第一章 工作分析与胜任特征评估 第一节 工作分析 一、工作分析定义 二、工作分析的基本过程 三、常用的工作分析方法 四、常用的工作分析问卷 工作分析六大步骤 确定目的、收集信息、选择职位、 进行分析、核对信息、撰写说明书 工作分析的五个方法 现场观察法 工作日志法 访谈法 问卷法 综合分析法 工作分析的五种标准化问卷 职位分析问卷 、 管理职位描述问卷 、通用工作分析问卷、 功能性工作分析 、 O*NET工作分析问卷 第二节 胜任特征评估 一、胜任特征研究的三种思路 二、胜任特征的基本概念 三、胜任特征的种类 四、胜任特征模型的建构 五、获胜胜任特征数据资料的主要方法 六、胜任特征模型在人力资源中的应用 胜任特征研究的三种思路 1. 差异心理学研究 ：