KPI指标体系的建构流程与方法技术.pptVIP

集团战略目标平衡计分卡分解法 集团战略目标分解法－KPI设计的基本流程 部门二级KPI体系设计 在集团一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。在分解时依然采用平衡计分卡原则，要求各部门根据部门职责定位响应集团的战略目标，在集团战略的指导下确定部门的财务目标、客户目标、流程目标和学习目标。 由于部门不仅承担集团一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行进行部门的SWOT分析 部门KPI的来源 人力资源管理部平衡计分卡（年、季）中的KPI示例 中高层管理者KPI指标的制定 中高层管理者作为集团或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中高管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标 基层专业人员绩效指标的制定 基层员工的绩效指标来源于两个方面 来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持 来源于战略层层分解的部门目标 岗位KPI的确定 具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价 岗位KPI的确定（续1） 各个岗位依据岗位应负的责任对部门的指标进行分解，通常一个部门的指标并不是由一个岗位承担完成，而是由几个岗位共同承担 在这个过程中，部门应召开会议。目前集团导入了大行政管理体系，集团各个层级都有的会议体系，在相关会议（如年度、季度例会）上的一项主要工作就是指标的分解。需要注意的是，部门在分解指标的时候并不会以指标的形式分解，而是以布置工作的形式进行。这就要求员工在会后制定工作计划，并提出具体的指标。制定工作计划和提出指标的过程是非常重要的，目标和计划迫使员工充分考虑思考要干什么和怎么干，即使最终结果没有完全达到预期的目标，搞清楚这两个问题本身就很有价值 员工在制定计划和确定指标的时候，除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外，还应当对本岗位的工作进行分析。因为越是基层的员工越难与集团或部门的KPI建立直接的联系。有些岗位甚至根本无法与集团或部门任何一个指标有直接的联系。员工除了对集团的目标承担如流程责任外，还应对部门的业务承担责任，以体现对部门的贡献，而且员工的日常工作也将纳入绩效考核范畴 岗位KPI的确定（续2） 经过岗位工作模块分析得出的指标是比较多的，涵盖了集团和部门KPI分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等，可以说这些指标基本上是该岗位所有KPI的罗列，因此必须对罗列的指标进行筛选 对于罗列的指标可按SMART要求进行两次筛选，第一次筛选主要是去年互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。第二次筛选将指标根据对集团经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI 规定每个岗位的中PI总数应该控制在5个以上，10个以内。指标太少可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分期，不现不出激励 操作类员工绩效指标的确定 操作类员工的绩效考核内容基本上是基于部门目标分解之后的工作任务完成情况，因此操作类员工的绩效指标通常包括四个维度的指标，即工作质量、工作数量、工作耗费和工作态度 指标权重的确定 确定指标权重的意义 权重突出了重点目标 权重体现出意图引导和价值观念 权重直接影响评价结果 权重是企业评价的指挥棒 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则 系统优化原则 考核者的主观意图与客观情况相结合原则 确定指标权重的方法 经验法 这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法 这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价 需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果 优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业 缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强 确定指标权重的方法（续） 仅值因子判断表法 步骤： 组成评价小组，一般包括决策者、人力资源专家和相关其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同的人员构成 制定评价权值因子判断表 填写评价权值因子判断表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分；比较重要的指标为3分；同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分 对各位人员所填权值因子判断表进行统计 将统计结果折算为权重 注：由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当与突出重点目标，体现出管理者的