新兴市场百强如何改变世界（P22页）.docVIP

新兴市场百强如何改变世界（上） 2006-9-8 ??? 谁是新兴全球挑战者？ ??? BCG6研究认为，在目前的RDE国家中，会诞生未来的国际市场领导者…… ??? 一场全球商业革命正在悄然兴起。来自巴西、中国、印度和俄罗斯等RDE国家的企业正在努力向海外发展，并迅速改变着全球各个行业和市场。他们拥有富于进取心的管理者、低廉的成本、极具吸引力的产品或服务，同时装备了现代化的设备和系统。随着这一进程的不断深入，传统的大公司将在许多领域遭遇到这些来自RDE本土的新兴公司的挑战，这些领域可能包括：在供给方面的竞争、对人才的争夺、对创新的需求、在并购市场以及在国内和国外的各个市场。每一次遭遇都将带来挑战，同时也蕴涵合作的机遇。 ??? 正如很多韩国和日本的企业已经充分实现了全球化，在目前的RDE国家中，也会诞生未来的国际市场的领导企业。事实上，RDE国家本身具有的特性使他们能够成为国际性大企业诞生和成长的有力平台。 ??? 在我们研究的RDE国家中，中国和印度格外令人印象深刻，这两个国家都产生了一批拥有强烈国际化意愿的企业。中国的国际化企业和印度的国际化企业在所有制结构上存在差异。在百强名单中，超过三分之二的中国企业是国有的或者国家控股的，这些企业通常会有一些上市的子公司或者少部分的战略投资者（国内或者国外的）股份。其余的中国企业，大部分是混合所有制结构，只有4家是私营的（其中一家的总部位于香港）。 ??? 印度公司的股份通常被私人所有者、战略投资者以及大众投资者共同拥有，没有一个投资者能持有绝对比例的股份。所有的印度百强企业都是上市公司，并且都有外国战略投资者作为股东。只有一家上榜的印度企业是政府控股的。来自其他国家的企业则呈现出了各自不同的所有制模式。在墨西哥等国家，战略投资者扮演着重要的角色，另外一些国家，如：土耳其，创始家族依然对企业保持着控制。 ??? “RDE百强”全球化战略比较 ??? 六种全球化战略模式 ??? 尽管这六种模式各不相同，在实践中却往往相互重合，并且也有一定的相同之处。所有的模式都是以低成本定位为基础——这是RDE的关键优势。在学习和适应能力方面所有这些企业都表现突出。这些能力的优势是，他们能够向其他更成熟的公司学习，? 以及从自身大胆的创业经验和适应不断变化市场环境的意愿中进行学习。 ??? 模式一：将RDE品牌推向全球 ??? 我们调查的RDE百强企业中有28家企业通过将成熟的国内市场产品线和品牌推向全球市场而实现国际化发展。利用这一战略的代表性公司是中国的海信集团有限公司，一家价值33亿美元的消费电子集团。除了在中国本土的制造能力，海信集团还在阿尔及利亚、匈牙利、伊朗、巴基斯坦和南非建有生产基地。 ??? 海信通过其设计时尚的消费产品，以低廉的价格提供超值的产品取得了成功。该公司向国际市场源源不断地输送由其世界一流的研发中心开发的新产品，而这一研发中心就位于世界发展最快、需求量最大的消费电子产品市场——中国本土。国内市场也为海信提供了一个规模巨大、成本低廉的生产基地，使其可以充分利用低成本的零部件供应商以及专业化的装配队伍网络。同时，海信通过和国际化厂商如惠普、IBM和松下建立合资企业和战略合作关系获得丰富的经验，从而走上腾飞之路。 ??? 采取这一模式的企业，他们的全球化动力来自于本国市场具有全球吸引力或者易于针对新市场定制的产品。在发达国家目标市场，这些公司常常把自己的产品定位为比成熟品牌“物美价廉”的另一种选择。在沃尔玛这类大型折扣店的推动下，如今这一定位策略已经形成了一个规模可观且增长迅速的细分市场。 ??? RDE百强中采用这一战略的28家企业集中在消费电子和家用电器、汽车设备、特种食品和饮料等行业中。这些公司2004年的收入总计高达1，380亿美元，其中有19%，即260亿美元来自海外销售。在2000年至2004年期间，这些企业的年平均增长率是24%。这些企业大多（18家）来自中国。 ??? 模式二：由RDE制造转向国际化创新 ??? RDE百强中的22家企业利用自身的工程和研究优势开发以技术为驱动的解决方案，并通过向全球销售这些方案实现国际化。这一模式的代表企业是印度的IT服务集团——Wipro公司。随着IT外包服务和业务流程外包的蓬勃发展，该公司增长迅速，其收入从2000年的5.45亿美元发展到2004年的18亿美元。最初Wipro的价值定位集中在成本方面，现在该公司的大部分价值来自对客户业务流程进行彻底的重新设计，这要求企业必须具备全面的流程创新能力。 ??? 另外，Wipro通过建立广泛的工程能力将创新推向新的水平，因此研发服务将成为下一个争夺的战场。据称，该公司已经是世界最大第三方研发服务供应商。其12000多名人员组成的产品工程服务部（PES）为消费电子产品客户提供