营销管理-市场研究分析模型(P34页).pptVIP

2000/10/22 五力分析模型重要觀念 規劃競爭策略最重要的就是把公司放進「環境」中考慮 「競爭策略」是要使企業在最基本的戰場（產業）中，找出有力的競爭位置 不同產業，決定其競爭及獲利程度的「五力」來源各有不同 遠洋油輪：「客戶」（各大石油公司）是主要作用力 輪胎業：「OEM買主」及「強勁對手」 鋼鐵業：「外國競爭者」及「替代材料」 產業歷經不同生命週期，競爭本質會產生變化 競爭策略的選擇 產業吸引力（attractiveness of industry) 相對競爭位置 五力分析模型 五力分析策略邏輯 產品市場擴展方格適用時機 策略規劃缺口：當實際銷售量沒有到達預期銷售量 Intensive growth Market penetration Market development Integration growth Backward integration Forward integration Diversification growth Concentric diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification 產品生命週期 萌芽期之行銷策略 成長期之行銷策略 改善產品品質增加新功能及改變風格 增加產品模式及側面產品 進入不同區隔市場 增加銷售涵蓋範圍及通路 從產品認知廣告改變為產品喜好廣告 逐漸降低價格 成熟期之行銷策略 市場發展策略(Market Modification) 擴張市場由品牌使用者與使用次數兩種因素所決定 衰退期之行銷策略 技術生命週期 五類消費者 創新者（技術狂熱者） 早期採用者（高瞻遠矚者） 早期大眾（實用主義者） 晚期大眾（保守派） 落伍者（吹毛求疵者） 跨越鴻溝的策略 D DAY策略： 組織由其他產品和公司聯合起來的攻擊力量 「完整產品」 的概念 集中火力於一個利基市場 技術採用生命週期地形圖 龍捲風暴 內容 市場已大勢底定 大量市場消費者間開始採用 創新架構也成為業界標準 更多顧客加入，邁向穩定期 策略 打擊競爭者 擴充行銷通路 忽視顧客 康莊大道 內容 新的基礎架構既已成形 新的產品也同步在進行 策略 此市場利潤成長緩慢．重心置於後期市場開發 既有基礎架構下，尋求其他可能服務型態，拓展營收來源 運用分析模型研討 請選擇以下某一產品或服務，並假設你目前所處狀態，運用模式進行分析，並提出行銷建議 PDA/Smart Phone/TFT-LCD Monitor PHS/Wireless LAN/MP3 Player/Combo 請各組分開討論，將結果寫成投影片，並於研討結束後進行簡報 利用模型發展建議 策略三構面 策略四個競技場 運用分析模型研討 請選擇某一資訊產業或公司，了解其目前內外環境及競爭態勢，並運用模式進行分析 請各組分開討論，將結果寫成投影片，並於研討結束後進行簡報 結論 瞭解不同分析模型增進市場研究技能 善用各種分析模型充實研究深度廣度 掌握各類模型意涵提出有要策略建議 創新應用模式思維創造產業前瞻遠景 策略本質 vs. 策略構面 vs.策略類型 資料來源:策略九說 「結構/能耐」競技場 能耐 結構 企業基本經營條件 「異質/同形」競技場 異質 同形 企業經營理念 「價值/效率」競技場 價值 效率 市場競爭 「實力/體系」競技場 實力 體系 產業族群 結構障礙 競局卡位 自身打造 結構卡位 效率、價值、資源 主動掌握遊戲規則演變的動力，不斷地自我超越，主導典範的移轉 * * 市場研究分析模型 資深顧問 黃仁伯 資訊市場情報中心 財團法人資訊工業策進會 內容大綱 運用分析模型之重要性 常用市場研究分析模型 波特五力分析 產品市場擴展方格 BCG模型 產品生命週期 技術生命週期 SWOT分析 策略三構面 結論 運用分析模型之重要性 易於溝通﹔減少無謂爭辯 拓廣思路﹔避免狹隘觀點 建構邏輯﹔培養深度思維 常用市場研究分析模型 產業結構 波特五力分析 產品分析 產品市場擴展方格 BCG模型 產品生命週期 技術生命週期 組織策略 SWOT分析 策略三構面 同業的競爭強度 潛在競爭者的威脅 替代品的威脅 供應者的議價能力 購買者的議價能力 。進入障礙高低 1.規模經濟 2.產品差異化 3.絕對成本優勢 4.轉換成本 5.期初資金需求 6.取得通路的難易 。廠商家數多寡(基本要素) 。廠商相對規模 。競爭者同質性 。產業產品戰略價值 。退出障礙高低 。現有廠商預期反應 1.曾對進入者強烈報復 2.擁有很大可反擊資源 3.產業企圖心強 4.產業成長趨緩 。購買數量