领导力、企业文化与行为准则.PDFVIP

第2 章 领导力、企业文化与行为准则 工作环境好坏全靠你的调控。当下，正直已成为人们最看重的 行为元素。没有了正直，就无以获取信任；没有了信任，就无以赢 得人心；没有了人心，就无以维系追随者；没有了追随者，就无以 施展领导。 —无名氏，引自《领导与倾听》 坦白说，直到10年前，领导学这一主题才进入我的视野。 当时，以我的名字命名的职业服务公司已颇有名望，而且规 模不小。不过，与许多欣欣向荣的公司一样，哈里森职业服务公 司也面临着发展的瓶颈，对公司领导者的能力提出了新的要求。 为使公司经营上一个台阶，我个人也得进行转变。的确，为哈里 森职业服务公司我已尽了全力。不过，回首往事，虽然那时公司 管理得有声有色，但我对领导力仍然知之甚少。 公司的发展要求我获取更高层次的领导力，但这个目标对我 颇有挑战性。为此，我着手了解关于领导力的一切，着迷地阅读 相关书刊，参加相关讲座，观察别人的领导行为。此外，还拜访 我所敬慕的领导人物，并与那些研究领导力的作者进行交流。我 常常问自己：“我能成为他们的一员吗？”“我是称职的领导者 吗？”“我具备领导力吗？” 终于，我弄明白了任何领导者都必须接受的事实。就素质而 言，领导力当由旁人来评述。领导者要的是追随者，管理者要的 是下属。不过，我要的是追随者—下属可通过招聘而得，而追 随者却要靠努力去赢得，毕竟追随属于某种自愿的行为。我心目 第2章 领导力、企业文化与行为准则 19 中的领导者应对其追随者有鼓舞力，不仅能激励追随者实现最高 标准的期望，而且能促使追随者同心同德地服务于公司。 我清楚我的这一愿景有些理想化，过于感性。不过，做领 导者而不做管理者的决策倒是务实的。管理者需要指挥下属， 实现具体的成果；相反，领导者要做的是鼓舞他人，让他们除 了完成工作职责之外，在公司里发挥更大的作用。我也弄清楚 了领导学—不同于管理学—在20 世纪90 年代得以兴起的一个 原因，那就是许多公司的管理层级精简了。没有了传统意义上 的中间管理层级，高层管理者几乎没有时间来管理下属人员。 那么，如何知道下属和同事已成为追随者了呢？这可不像人 们在过道上碰面会打招呼，他们不会说，“早上好，史蒂夫。你 是位真正的领导者！”我总在想人们是拿什么来看待领导力的， 想来想去所想到的总是“超凡魅力”这一词语。 于是，我就问自己：“我有超凡魅力吗？若没有足够的天赐 魅力，那该如何增加魅力呢？哪里提供有超凡魅力培养项目呢？” 过去，我总以为领导者就是那样产生的，靠的是DNA 的作用。不 过，按照沃伦·本尼斯（Warren Bennis ）的观点，领导力来自 于经历、学习和理解，它与生物学因素无关。当然，据我所知， 一些人认为领导力不可缺少超凡魅力，但另有人坚信超凡魅力会 不利于生产，会弱化其他更为重要的领导力因素；也有人在演讲 中称，随着公司管理变得日益虚拟化和团队化，领导力将变得尤 其富有挑战性。当然，也有一些领导人物认为他们的成功与自身 无关。 虽然无从断定自己是否算得上称职的领导者，但我已甚感欣 慰，因为我确实知道自己是一名学习者，通过努力能成为领导者。 20 第一部分 四两拨千斤 只要我继续向教授领导力的专家讨教，继续以那些具有高超领导 能力的人士为榜样，不仅自己的领导力会提高，公司也会发展。 当然，假以时日，我对领导力的看法会发生变化，但在目前我相 信领导力呈现以下一些特征。 领导者应让人感到可信，而可信性又源自领导者的能力。如 果缺乏实现组织使命所需的技能，领导者将无法胜任工作。当然， 也有些人凭借专业技能而被认为具有领导力，此时，这些人必须 愿意转变其专业能力。总之，任何领导者都必须展示出胜任工作 的能力。 那些能鼓舞追随者的领导者大多具有充沛的精力和乐观的精 神，具有施展各种才干的能力。一个重要的诀窍就是要去帮助他 人获得成功，并且在他们取得成功之时给予赞赏和肯定。与此同 时，即使是在无等级之分的组织结构里，领导者也要有建设性的 愿景，应包容及关心他人，并愿意为自己