目标及绩效管理.docVIP

目标任务和绩效管理 一、企业不同发展阶段的管理特征 阶段 管 理 特 征 初创期 1.人治 ——企业谋生存，能在市场上有立足之地; 2.总经理集权，一言堂，管理一竿子插到底，员工为应对总经理而做事。 发展期 1.法治——用制度来管人、管事，建立管理团队和管理制度，能在市场上有一席之地; 2.授权与监控一建立组织机构、管理团队和管理制度，对各部门的执行情况进行检查考核; 3.力求职责目标化、管理制度化、作业文件化、绩效激励化。 成熟期 文治——以企业文化来影响、改变员工的行为; 建立了以人力资源管理、企业文化为核心的规范化、标准化管理体系; 企业成为行业中标杆、排头兵。 企业家在初创期是在做家业，承担的是家庭责任，到了发展期以后是在做事业，承担的是社会责任，从这个意义上做企业也是在做善事。 文治就是用企业文化从心灵上去影响人、改变人，所有活动都是大家自觉的行为。 二、职责目标化 职责就是职能和履行职能所承担的责任，目标就是确定任务及其指标，这是绩效考核和建立激励机制的基础，目标应该是从公司→部门/车间→班纽→员工层层分解。总经理在对公司中层干部的首次颁发聘书时都附有《岗位职责和权限》，确定每一个职位的职责和权限，还确定了定性或定量的目标。 回顾近一年来大家职责履行情况，应该说绝大多数是好的或比较好的，但得过且过、推诿扯皮、摧卸责任、目标任务完不成无所谓现象时有发生。这是由于公司的考核、激励机制不健全，加上首次聘任时的目标任务不是由各部门提出后经公司领导审定，因此目标任务不适宜、不完善情况也存在。 我建议以后每个中层干部于每月初制定当月的工作计划，包括任务及目标、实施方法、下属人员分工、实施过程中检查和控制、需要其他部门和公司领导支持帮助事项等，然后报总经理和分管副总审定。这个建议各个部门/车间都可参照采用。 部门管理职能矩阵表 部门 计划 销售部 技术 中心 采购部 制造部/车间 品保部 物流科 任务及目标 ● ● ● ● ● ● 实施方法 ● ● ● ● ● ● 人员分工 ● ● ● ● ● ● 配合协调 ● ● ● ● ● ● 控制检查 ● ● ● ● ● ● 一个部门任务应有多少安排多少，目标2～3个即可，抓住关键的、可考核的、与生产经营关联度比较大的目标或指标。以销售部为例，每个月的目标包括：制定销售计划及其跟踪、对帐及贷款回笼、顾客满意和不满意信息收集及反馈、竞争对手的信息收集及反馈等，此外市场和顾客产品研发的预测和分析，销售产品盈利或保本或亏损的分析，目标市场和目标客户的调研，以及产品结构、性能和售后故障处理等知识和技能。销售部人员不仅会销，还要会营。还比如生产部门的目标是生产计划准时完成率、过程产品合格率、生产成本下降率。 一个企业销售是龙头、生产是保障、研发是关健、管理是基础。企业跟着巿场转、部门围着生产转，竞争在市场、功夫在现场。 要做好上述各项工作，作为管理者每天应做好三件事： 1.上班前把一天要做的事写下来——日工作计划; 2. 写下来的事做出来—— 计划的实施; 3. 做出来的事记下来——日工作总结。 每天的工作总结做好了，一个月、一年的工作总结就水到渠成。 三、管理制度化、作业文件化 管理顾名思义就是管事、理人，对事、对物品要管。对人要诉之理、动之以情。 管事、管物要有章可循、有据可查，章和据就是制度、文件。管理制度是涉及二个以上部门或岗位做事的流程、接口等，作业文件是指岗位操作的步骤、方法、要求等。管理制度和作业文件一般都按5W1H方法制定。 1、对象 （What）——什么事情 2、场所 （Where）——什么 3、时间 （When）——什么时候 4、人员 （Who）—— 5、为什么（Why）—— 6、如何（How）—— 理人就是对别人，尤其是对下属诉之理、动之以情。安排下属做事要把任务目标、工作标淮或方法、达到什么结果都要交待清楚，对新员工可能让他复述一遍或演示给他看。 说过了≠明白了≠记住了≠掌握了≠会做了≠做好了≠都能做好了≠形成习惯了。 与下属发生矛盾时要保持冷静，要有设身处地的换位思考，将心比心、以心换心。要做到这一点必须自身素质要提高，要懂道理，更要洁身自好、以身作则、身教重于言教、喊破嗓子不如做出样孒。部门主管要及时了解、关心、疏理员工的八个方面的不安情绪： 1.薪资不够用，寅吃卯粮; 2.身体不好，带病上班; 3.家里有病人或其他困难; 4.觉得领导处事不公正、不公平; 5.人际关系不好，感到孤独，甚至勾心斗角; 6.上下班交通不方便; 7.工作环境差; 8. 工作条件差，工装设备老化，安全或质量事故隐患大。 四、绩效激励化 (一)绩效考核基本条件。 绩效激励是一个机制，是企业一个管理体系。在职责目标化这一条己说过，我们应每天、每月、每年作工作总结，总结中包