DELL战略管理技巧.ppt

竞争态势矩阵分析---CPM 关键成功因素 权数 Lenovo电脑公司 DELL电脑公司 评分 权重值 评分 权重值 市场份额 0.2 4 0.8 2 0.4 财务状况 0.05 4 0.2 2 0.1 产品质量 0.1 3 0.3 3 0.3 顾客忠诚度 0.05 2 0.1 3 0.15 销售 0.15 2 0.3 3 0.45 电子商务 0.1 1 0.1 4 0.4 全球扩张 0.1 1 0.1 3 0.3 价格 0.12 3 0.36 2 0.24 管理 0.08 2 0.16 2 0.16 售后服务 0.05 1 0.05 3 0.15 总计 1.0０ 2.44 2.65 戴尔的SWOT分析 Weakbess Strength Opportunity Threat S W 0 T O S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 Strength---强势 强势——Strength (1)70％以上的戴尔的客户已成为重复购买者； (2)企业文化以业绩为导向，并强调顾客满意； (3)提供高绩效、低成本的产品和顶尖系统； (4)正在开发专利技术以提高系统的绩效，同时改善其作为顾客系统开发者的形象； (5)被认为是在顾客满意、售后服务方面的行业领袖之一。1991年后戴尔在美国、英国、德国和法国开展的顾客满意民意测验中名列前茅； (6)在过去的两年中，国际市场对戴尔设计系统的需求有所增加，戴尔进军欧洲市场的举动使戴尔得以进入占据世界70％的个人电脑市场； (7)与施乐公司签订了为戴尔的个人电脑实施现场服务的合同。戴尔顾客中97％以上都在施乐标准化服务的范畴内 (8)国际销售已连续3年成倍增长，反映出所有的分支机构的运作以及在法国和瑞典的第一年度的运作都有利可图 (9)与美国康柏公司签订了专卖合同。根据此合同，戴尔的所有产品都将通过美国康柏在全美的超市出售 (10)报告在对大公司、政府部门和教育部门的销售中有54％的销售增加 Weakness---劣势 弱势——Weakness (1)迈克尔·戴尔被批评缺乏耐心，并不能倾听其它管理人员的意见。一些产业观察家们质疑随着公司的发展和成熟，迈克尔·戴尔是否还有能力继续运用他的管理手段 (2)戴尔公司的员工构成反映出组织的潜在的弱势，即缺乏有经验的员工和对企业的所有权。尽管员工中男性与女性大约各占50％，但是，在管理层中，只有一名女性管理人员——顾客服务经理 (3)戴尔在对产品的宣传和新产品的导入方面远远地落后于竞争对手 (4)公司在促销上着眼于电讯营销战略，戴尔没有抓住其它的渠道进行促销活动 (5)戴尔在营销规模小的市场上，缺乏对产品的优选 (6)应收帐款及其平均回收期在不断增多和延长 Opportunity---机会 机会——Opportunity (1)个人电脑产业的成长前景依然诱人。在今后的几年中可以预期高终端个人电脑有15％的收入增长率、产业有12％的综合增长率 (2)应用于企业的成长最快的部分将是其顶尖系统。这个部分在今后的几年中预计年增长率可达20％ (3)尖端技术、网络作业、顾客服务与支持以及成本是企业计算机系统购置的基本决定因素 (4)1995年后顾客更换过时系统的数量将超过首次购买者 (5)欧洲和亚洲市场是尚未饱和的市场之一 (6)个人电脑的美国市场饱和度相对还很低。只有33％的白领在工作中使用个人电脑，只有17％的国内家庭拥有个人电脑 (7)最大的成长机会当属于那些中小企业(雇员不足500人) Treat---威胁 威胁——Threat (1)个人电脑行业的竞争非常激烈，其中包括传统的制造商如IBM与康柏，以及不断增多的增值再售者、克隆厂商与顾客自行克隆 (2)对零部件制造商的依赖使得组装再销售者对价格的变化与零部件可获得性非常脆弱 (3)零售计算机商店通常不会固定地忠诚于他们商店内所出售的某一特定品牌的系统 (4)一些行业分析家们认为个人电脑产业的增长率随着经济增长率的放慢而变得不确定 (5)大型、资源充裕的竞争者的研究与开发可能使得一些专利技术很快过时 (6)由创新者和最早模仿者所启动的美国市场预计在今后的几年中会停滞，75％以上的顾客不能担保有购买一套家用计算机系统的财力。 (7)市场衰退减缓了产品更新改良的速度 ＳＷＯＴ总结 通过SWOT分析，我们可以清楚的看到戴尔公司战略管理的 长处与不足，所以它充分利用优势与机会，积极应对劣势与威胁。 D直销网站正在被一再修改,希望能越发自动化,从而不需要人为干预就可以实现网上支付、下单。服务方面应为打入电话的不同地方消费者提供同一方言类的沟通方式。而为了适应个人消费者白天上班家中无