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聪明的领导须知如何让员工打理公司 2009-02-27 08:12:31　来源:IT时代周刊　大卫·诺瓦克　 本文已影响32607人 标　在我到百事之前，管理层已经从特许经营商处收购了许多工厂。我曾经到这些工厂参观，看到墙上贴满了“本月优秀员工”的照片，但这些照片在1988年百事收购工厂的时候便消失了。所有富有人情味的东西都消失殆尽。员工总是说，“我记得比尔·史密斯经营工厂的时候，我们每年都要组织野餐活动”……雇用职业经理人管理工厂大约两年，而后将他们调走，这是百事管理上的一个问题。 　　一家公司最糟糕的情形之一就是员工经常挂在嘴边的“记得那时候”。领导者每天都要留给员工新的回忆，百胜在中国开设第1000家分店后，我们搞了一个“中国感恩周”的庆祝活动；当为投资者带来预期收益后，我们就搞一个盛大的庆祝活动，整个团队在餐厅前面合影，并用“百胜”的方式欢呼。我们将这张照片镶了框，放在走廊里。我们把所有记录公司重大历程和难忘时刻的照片都挂在墙上，以便勾起每个人的回忆。 　　不冲着职位去 　　百事是一家伟大的企业，在我来之前，它就是一家很优秀的公司，我在百事的时候以及离开后依然如此。与我共事的很多人都很优秀，我从他们身上学到了不少东西。 　　我觉得有必要强调一点，因为我不想仅仅把百事看成一家老牌公司。从学习的角度而言，我们不能只关注百事做得很好的地方，也应关注采取其他方式或许效果会更好。此外，事后的反省、总结必不可少。 　　百事和我在一点上达成了共识：饮料部的组织功能失常。当我还在公司时，百事的组织结构做了一些调整。 　　我刚到百事时，总共有5位总裁：4位区域总裁（分别管辖东、西、南和中部四个区）和一位“总裁中的总裁”——克雷格·韦泽厄普。每一位总裁都负责其所管辖区域内事务的所有决策，这也正是总裁们的日常工作。但是厨房里的厨师太多了，他们相互之间缺乏协调，各自为政，似乎有5个不同的公司，而非一个公司里的4个部门。 　　当所有总裁聚在一起时，问题就更突出了。每个人都只关注馅饼中自己的那部分，而不是整个馅饼，而且，在这些会议中，没有人真正同意或反对什么，因为每个人都只关心自己的分内事。他们大多数时候都保持沉默，会议一结束，就投入到自己的工作中。 　　这些会议让人觉得浪费时间。对我而言，这些会议强调了团队的价值。我认为，作为领导，必须抓好两个团队——自己的团队和公司的团队，否则你就无法成功。 　　我知道克雷格已经意识到了这个问题，因为我加入董事会没多久，他就决定改变5位总裁的组织架构。为了让权力更加集中，并摒弃部门的思维惯性，他宣布，今后公司只有一位总裁（克雷格）和两位首席运营官，分别管辖东区和西区的公司运营业务。 　　公司重组为我提供了一个做梦都不曾想过的机会。我想负责公司的东区运营业务，唯一的问题是，我没有任何运营管理的经验。 　　虽然我的晋升速度非常快，但在此之前，我一直从事营销工作。作为百事的营销总监，我竭尽全力带领公司的营销团队取得丰硕成果。如果我想继续前进，就必须熟悉公司的其他业务，并积累一定的经验。 　　首席运营官一职对我来说意义非同寻常，这让我的学习达到一个新的高峰。我需要知道产品是如何从一个地方运到另一个地方，又是如何赚钱的。这意味着我将了解饮料是如何制造的，是如何包装的，又是如何从装瓶工人手上来到零售店，成为消费者能够购买的商品。 　　我也清楚我并非该职位的最佳人选，公司有很多人在运营方面颇有经验，但我认为经验上的欠缺完全可以通过勤奋来弥补，所以我找到克雷格，告诉他我的想法。 　　但我追求的并非一个更高的头衔，而是因为这是一个绝佳的学习机会。所以我又找到克雷格，提出了一个他难以拒绝的要求：给我60天时间，如果你认为我干得不好，我马上走人，并按你的要求还去干营销。 克雷格对我冒险立下军令状表示赞许，因为这正是一个领导者需要具备的魄力。 向员工找答案 　　当你迫切需要学习某种东西时，你会如饥似渴地学习它。相反，动力便会减少很多。这是一个很有趣的现象。 　　我担任百事首席营销官时，至少参观过瓶装工厂20次。我总会不断地点头，仿佛一切都很清楚，而事实上，我只了解一些表面的东西，因为这不是我的专长。我不得不承认，有时我对一些情况根本不了解，我擅长营销，而不是运营管理。 　　成为公司首席运营官之后，我决定从真正了解自己工作的人那里寻求帮助。我周围不乏最优秀的运营管理者，他们清楚装瓶的流程以及如何提高销售额和利润。每天早上我5点钟就起床，与一线销售人员一同开圆桌会议。我会问他们：“消费者有什么反应？我们当前的优势何在？需要在哪些方面提高？”接着我会打电话给他们，询问销售情况和消费者的反应。我还会与瓶装工厂的一线人员谈话并了解情况。我了解到，我们的预测系统非常糟糕，存货总是不够用，因为装货速度不够快。一天的工作快结束时，我与工厂的营销经