四、实证分析与结果.doc

汽車製造業人力資源專業職能之研究 余明助 高雄應用科技大學人力資源發展系助理教授 階孟月 中山大學人力資源管理研究所碩士生 陳永栓、賴育民 長榮大學經營管理研究所碩士生 摘 要 本研究主要是在探討汽車製造業人力資源人員專業職能的內容，並確認那些專業職能具有決定性的影響，以提供人力資源從業人員參考。本研究將人力資源專業職能區分為多個構面進行研究，最後依專家的意見選出四個構面，二十個評估項目，進行其重要度的探討。 結果顥示，汽車製造業的人資專家認為策略性人資專業相對於其他三個構面的相對權重為51.1%；功能性人資專業相對於其他三個構面的相對權重為21.8% ；自我發展相對於其他三個構面的相對權重為10.5% ； 對員工協助相對於其他三個構面的相對權重為16.7%。 由此可知研究結果強調「策略性人力資源專業職能」，但是「功能性人力資源專業職能」是永遠的課題；在台灣的人力資源職能仍以人員的教育訓練與發展、人力資源資訊系統的運用、績效考核、薪資及福利等專業知識及運用的能力為主，但是隨著環境變遷的需要，專家有一致的共識策略性人力資源專業職能是最重要的職能。對員工的協助是每位人力資源專業人員的工作，但是在員工需要協助的事項中挑選出人力資源人員必備且可以給予協助的幾項，調查結果顯示此構面的職能並不特別被期待；至於自我發展的職能因屬於較個人的特性，在專業表現上的相關性是最低的。 汽車製造業由於在組織的彈性上較小，所以仍以功能性的組織型式為主，而由於其一直是呈現較穩定的生產方式、穩定的組織及穩定的勞動條件，人員流動率較少，所以組織的變革較少。且由於此產業以地區性的特色呈現，所以人力資源專業人員在溝通協商、法律及勞資關係維持上的專業職能被認為較不重要。 關鍵字：汽車製造業、職能、人力資源專業人員 壹、緒論 隨著企業發展需求的變遷，過去所認定的企業優勢(如資金、研究發展技術及行銷或通路等)都已成為企業運作的基本要素。而一個企業的員工所表現出的特性是其他的企業無法複製與模仿，而員工的能力是決定表現的最重要因素，找到正確的員工、做正確的事、把正確的人專注於正確的事上且將以上各項系統化，是企業優勢的關鍵。 員工能力是企業優勢的關鍵，所以找出員工的真正能力運用在人力資源管理的活動中(如招募選才、績效考核、教育訓練等)，將更可確保人員的能力提昇。現今實務界漸以職能基礎管理(Competemce-based management, CBM)或稱職能基礎模式(Competemce-based model)，一種以「能力」為出發、致力追求「人、工作及環境」相互契合的管理模式，取代了人與事分開的「工作分析」及「特質分析」，在招募甄選、教育訓練、薪資管理、職涯發展都有其可應用之處。 　在追求卓越的時代，人力資源變成一項重要的資源，無論科技如何精進，流程如何地有效益，人力資源卻是創造利潤的策略伙伴（Ulrich,1987））Raelin Colledge,1995)，職能是可以藉由訓練與發展加以改善、增強的(Parry,1998)。 綜合以上的說法，本研究認為職能的定義指的是：可透過持續的學習與訓練而成長的能力，且可在短期內運用於提昇工作績效表現，為外顯可達成高績效表現所需的知識、技術、能力，或者是內隱特質的概念、動機、自我概念。 二、人力資源人員的角色、功能及任務 (一)組織與人力資源管理 當組織由大轉為小就是好的扁平組織時，強調附加價值，且將非核心能力的工作及功能轉型外包，其目的不外是成本的降低及期望組織能夠邁向高績效。此時組織藉工作重設計及人力資源管理思維的建立，以提昇競爭力。 Wright McMahan(1992)特別指出人力資源管理可以產生組織特別的競爭優勢。其影響的過程大致可分為下列幾個方式；首先，組織與HRM的特質將透過組織結構影響員工技能及士氣；其次，HRM也可以運用組織人力資本的取得與發展影響員工的技能；此外，透過招募及訓練可以影響員工的發展；再者，藉績效評估、獎勵薪酬、組織內部昇遷及分紅入股，可以提昇員工士氣；最後則是透過跨功能小組工作輪調與品管圈來鼓勵員工參與使其改善工作技能及流程(Bailey,1993；林鉦琴，民80年)。 「邁向高績效之路」的Martha A. Gephart(1995)指出，高績效組織必須整合人力、原料、科技、財務資源並建立其相關制度去創造及維繫優勢。高績效組織展現工作如何組織，人力如何管理，產品如何製造，原料、科技、財務如何運用，而這些資源又如何適切地與組織競爭優勢及企業文化相連結。高績效組織在邁向成功之路時，通常具有八項特質，而其中最主要的是如何有效的運用及保存人力資源。 Fitzenz(1993)認為組織與HRM特質將引導出高績效(high-perfo