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导入：员工的困惑？ 一、排列法 定 义 排列法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型 1、简单排列法（从最高到最低排列） 2、选择排列法（最高－最低－最低……） 3、成对排列法（矩阵对比－循环赛） 1、简单排列法 实施步骤： 1）完成并整理职位说明书 2）成立职位评定小组 3）确定职位评价的考虑因素（职位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度） 4）对职位评定小组成员进行培训 一是对职位职责的培训； 二是要求对排序的标准达成共识 5）进行比较和排序 6）评价者各自检视排序的结果 7）综合职位评定小组成员排序的结果，得出最终的排序 2、选择排列法 3、成对比较法 排列法的优缺点 优点：1.快速、简单、成本低，容易和员工进行沟通 2.费用低，节约成本 3.员工有较高的满意度 缺点：1.在排序方面难以达成共识 2.主观性强，甚至夹杂偏见 3.无法解释岗位间差距的大小 4.当岗位很多时，排列法就很困难了 适用于规模较小、生产单一，职位设置较少的企业。 分类法应用举例 说明： 某公司岗位划分为如表所示的类别和级别，分类以后，可以开始评价工作。 　　　例如某岗位的描述为“……全面负责公司经营管理，必须经常做出各方面的计划和决策，安排指导主要人员的工作，需要具备丰富的工作经验和知识技能……”，评价者经过与分类结果比较，认为该岗位为管理类一级； 　　　再如某岗位的描述为“……执行具体的工程技术研究开发工作，需要专业知识和一定的工作经验……”，经比较，该岗位为工程技术类三级。 分类法的优缺点 优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。 缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。 适用于各职位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理职位。 具体步骤 1.先从全部岗位中选出15～20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（薪酬总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）。选定岗位 2.选定各岗位共有的影响因素，作为工作岗位评价的基础。寻找出共同的影响因素 例如：在因素比较法中选择以下几个报酬要素：（1）智力条件；（2）技能；（3）责任；（4）身体条件；（5）劳动环境条件。 3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。确定各因素薪酬 4.岗位评价小组应对每一岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种影响因素进行分解，找出对应的工资份额。 　　对各报酬因素分配工资，计算出基准岗位的工资总额 5.找单位中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的重要岗位对比，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是本岗位的工资。对非基准岗位对比并测算薪酬 　　　　因素比较法应用举例二： 思考 该公司程序分析员岗位价值？ 智力90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=235（元/天） 因素比较法的优缺点 优点： 1.较精确、系统、量化，有助于评价人员作出正确的判断； 2.容易向员工解释。 缺点： 1.评价过程异常复杂； 2.报酬要素的选取不易确定。 适用于能够随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业 四、评分法 首先选出岗位的主要因素,并采用分值表示每一因素,根据衡量标准,对现有岗位逐一评比估价,最后加权求和得到总点数. 它通常包括三个组成要素： 报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重 数量化的报酬要素衡量尺度 后续工作：薪酬设计 一、分层级 起始点： 最低岗位评分大于100，则从100开始分层； 最低岗位评分小于100且大于50，则从75开始分层； 最低岗位评分小于50，则从50开始分层； 岗位层级： 基层岗（员工、普通主管级）：2