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绩效反馈面谈：“汉堡包原理” 主管亲自面谈 注意面谈细节及氛围 对事不对人，多谈行为和事件（反馈具体，多看积极的方面） 思考：不同类型的员工如何反馈面谈 差 好 好 重申工作目标 肯定，提出更 高的要求 沟通、辅导 工作业绩 工 作 态 度 制定绩效 改进计划 绩效差距：绩效的多因性 绩效管理的主要流程和方法 绩效反馈 分析绩效差距并查明原因； 共同制定绩效改进计划； 恰当应用“绩效面谈”； 持续跟进确保绩效改进能落实到位。 要点汇总 绩效反馈 绩效管理的主要流程和方法 普遍存在重考核轻反馈， 整体效果不够理想 绩效管理不仅仅是人力资源部的事 绩效管理的支持者和推动者 绩效管理的组织者和 咨询专家 绩效管理的执行者和反馈者 绩效管理的主人 高层领导 人力资源部 各部门经理 员工 当好宣传员 当好教练员 当好业务合作伙伴 执行公司的绩效管理制度（四个环节）、并将在执行过程中 遇到的问题反馈给人力资源部 与上级一起制定绩效指标 与上级保持持续的绩效沟通， 寻求资源支持和帮助 分析本期绩效表现并制定 绩效改进计划 绩效管理的核心理念 —执行力的管控手段 绩效管理—执行力的管控手段 胡建华 引 言 ●说文解字—绩效 ● 中国企业绩效考核发展阶段及现状： 主观评价---德能勤绩---量化考核---KPI---BSC ● 绩效的管理导向： 1、绩效的“功利性”：通过与工资挂钩实现奖罚---绩效“泡沫” ---是为了一个高的绩效得分去定指标； 2、绩效的“效益性”：过程控制，结果导向---绩效的“硬着陆” ---不是完全受利益驱动去定指标。 第一章 什么是绩效管理 第二章 为什么要做绩效管理 第三章 绩效管理做什么、怎么做 目 录 第一章 什么是绩效管理 绩效管理 绩效管理五步骤 绩效管理四环节 绩效管理一主线 第一章 什么是绩效管理 绩效管理五个步骤 推动 未来 总结 过去 找出 问题 挖掘 潜能 规划 目标 绩效管理四个环节 第一章 什么是绩效管理 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效反馈 绩效管理一条主线 第一章 什么是绩效管理 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效反馈 文本 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效反馈 绩效计划 绩效考核 绩效辅导 绩效反馈 绩效管理 第一章 什么是绩效管理 绩效管理 完整的系统 持续改进的进程 前 瞻 性 能力培养 战 略 绩效考核 系统的一部分（核心环节） 阶段性的总结 回顾过去 成 绩 战 术 第二章 为什么要做绩效管理 确保企业执行力落实 确保企业效益最大化 实现员工价值最大化 绩效管理 执行力 企业战略 绩效管理是联结战略与执行的纽带； 公司战略目标能否落实到位，关键看执行力，全面的 绩效管理强调以目标管理为导向，运用绩效管理的手段， 有效的分解执行力、评估执行力、激励执行力，关注员工执行 力的持续提升。 第二章：为什么要做绩效管理 第二章 为什么做绩效管理 第二章：为什么做绩效管理 盖洛普： “决定员工敬业工作的 12 个核心问题”与“绩效管理 模型”的关系 盖洛普： “决定员工敬业工作的 12 个核心问题”与“绩效管理 模型”的关系 盖洛普： “决定员工敬业工作的 12 个核心问题”与“绩效管理 模型”的关系 盖洛普： “决定员工敬业工作的 12 个核心问题”与“绩效管理 模型”的关系 第二章 为什么做绩效管理 第二章：为什么做绩效管理 企业不做绩效管理同样有效益，进行绩效管理就是 为了确保企业效益最大化； 技术层面：通过产品创新、技术更新、设备改造来 实现效益的最大化； 管理层面：通过有效的管理手段，激励调动全员积极性 来达到效益最大化，就是我们通常说的向管理要效益。 盖洛普： “决定员工敬业工作的 12 个核心问题”与“绩效管理 模型”的关系 盖洛普： “决定员工敬业工作的 12 个核心问题”与“绩效管理 模型”的关系 盖洛普： “决定员工敬业工作的 12 个核心问题”与“绩效管理 模型”的关系 盖洛普： “决定员工敬业工作的 12 个核心问题”与“绩效管理 模型”的关系 第二章 为什么做绩效管理 第二章：为什么做绩效管理 绩效 持续改进 挖掘 员工潜能 员工 总结提高 员工 价值提高 第三章 绩效管理做什么、怎么做 绩效管理的主要流程和方法 公司目前绩效管理存在问题 及改建建议 绩效管理核心理念 绩效管理