《21世纪中国成功企业群》系列之六渠道篇.docVIP

得渠道者得天下 ——“成功的战略转型是如何发生的”之渠道力篇 伴随着中国的改革开放,中国营销也迎来了三十而立。经过市场经济的洗礼,一大批企业在各个行业崭露头角,他们中的一些佼佼者在营销和品牌力上有了巨大的提升,甚至在与跨国公司的竞争中亦不落下风。更为重要的是,他们根植中国土壤,创造了中国特色的商业模式,我们不妨称这些企业为“成功企业群”。我们仔细研究后发现,“成功企业群”有一个最重要的共同特质:具备在外部和内部环境变化时进行进化(即战略转型)的能力。这种能力又可以进一步体现为:正确的思维模式、完善的产品线和强大的产品力、准确的市场定位、强大的品牌力、完善的渠道布局和强大的管理能力。为了揭开“成功企业群”成功的奥秘,帮助更多的中小企业加入这一群体,本刊特邀专家张戟,撰写“21世纪中国成功企业群”大型、深度研究专题,本期专题为此系列文章之“渠道力篇”。渠道是企业进行战略转型的关键因素之一，其重要性无需赘述，毕竟中国太大了，没有渠道的助力，产品很难达到终端，并实现“惊险的一跃”。总体来讲，国内企业在渠道建设上表现不错，不少企业在这方面进行了卓有成效的本土化创新，形成了对跨国公司的“非对称优势”之一。不过，尽管国内企业对于渠道的运作相对擅长，但随着跨国公司的渠道下沉，中国企业在渠道上的优势在一定程度上有所消弭，如何将渠道——这一中国企业的传统优势项目在传承中加以创新，使其在转型过程中继续扮演“尖刀”的作用？ 与跨国公司相比，渠道是国内企业为数不多的“优势项目”之一。从渠道下沉到直插终端、从深度分销到“联销体”、从传统渠道到电子商务，国内企业依托本土进行了卓有成效的创新，使渠道成为自身有力的“非对称优势”之一。随着跨国公司对国内市场了解的日趋加深和渠道下 　　 渠道建设主要包括渠道结构和渠道成员之间关系两大层面。在实际的渠道运作中，企业常走两个极端：第一，完全依赖经销商。为了短期利益，企业招商陷入了巨大的误区，俨然成为一种“圈钱”手段，各种招商“秘技”、“诀窍”一哄而上，概念、招式不断翻新。长此以往，厂商之间的信任关系变得非常脆弱。第二，完全不信任经销商，索性开展“深度分销”甚至自建终端，追求百分之百的渠道掌控。这种方式之下，渠道成本相当高，企业面临极大的资金压力和管理压力。上述两种做法都远非最优方案。那么，企业该如何在成本与效率之间找到平衡？关键是规划好三个“度”：长度、宽度和密度。渠道的长度是指渠道的层级，长度越长，厂家对渠道的掌控力越弱，反应越慢，成本也就越低，而渠道长度越短，掌控力越强，反应越快，成本也就越高。渠道的宽度是指渠道类型的数量，渠道越宽，企业覆盖渠道的类型也就越多，在市场上的能见度也就越高。渠道的密度是指渠道成员的数量，渠道的密度越高，就意味着企业的渠道成员越多，覆盖的终端数量也越多，对渠道的掌控力度也就越强。企业的渠道结构的设计，就是围绕着“三度”做文章，具体而言就是如何覆盖渠道、如何激励和管控渠道。企业要想建立合理的渠道结构，则要理顺厂商关系。如果企业在渠道建设中采用低成本战略，厂商关系中经销商的话语权就大一些，厂家的渠道掌控力也较弱；如果企业追求渠道掌控力，渠道层级就会少，运作成本也会高。不同的厂商关系决定了渠道成员之间利益分配问题。实际上，在成本与效率之间的权衡并非易事。具体涉及渠道价值链环节的构成、渠道成员的角色定位、在价值链各环节中的职责分配、投入的成本结构、获得的收益以及渠道成员需要遵循的规则等，这里面的因素非常多，只有通过对渠道运作价值链各要素的系统分析，企业也才可能真正构建起渠道核心竞争力，也才能够实现渠道模式的创新。【案例1】无论是驱动结构设计抑或渠道成员之间的关系，都离不开营销创新。娃哈哈的“二级联销体”就通过模式创新，在成本与收益之间实现了较好的平衡。从渠道结构上看，娃哈哈渠道结构并不算扁平化，其渠道成员包括一级特约经销商、二级特约经销商、批发商和零售商四级，分别覆盖地级市/省会城市、县级市/县、乡镇和村等级别市场。和采用深度分销的企业直接将经销商设置到县，不同的是：娃哈哈的渠道宽度很广，几乎覆盖了全渠道，包括现代渠道（大卖场/超市/便利店）、传统渠道（批发市场/杂货店/流动摊点）及特殊渠道（交通口岸/娱乐场所/旅游景点/餐饮场所/学校/工矿企业等）。其渠道的密度则更加惊人，渠道成员数量极其庞大，如果以终端铺货率衡量，娃哈哈是绝对的王者，在中国的任何一个偏远地区（比如新疆）或高原地区（甚至在海拔4000米的高山），你都可以见到娃哈哈产品的身影。娃哈哈之所以能实现渠道长度、宽度和密度近乎完美的结合，关键在于重新规划与渠道成员之间的合作关系。传统的厂商合作更倾向于完全由经销商掌控渠道，而经销商对渠道的运作基本上