战略执行绩效评价机制概要.ppt

研发人员考核激励因素 季度考核 工资 研发人员 考核激励 职等 晋升 基本工资 项目奖 业绩 突出、能力提升的可晋升职等 职等 学历 专业技术工作年限 解决问题能力 9 本科以上或高级工程师职称 10年以上 1.能主持完成大型复杂的顺向设计项目； 2.能主持复杂程度较高的基础性研究项目； 3.能承担对8级一下人员的技术指导，并能对他们的结果负责。 8 本科以上或高级工程师职称 10年以上 1.能组织完成大型复杂的顺向设计项目； 2.能组织复杂程度较高的基础性研究项目 3.能承担对7级一下人员的技术指导，并能对他们的结果负责 7 大、中专 12 1.能主持负责完成大型复杂的复制项目（逆向设计开发项目）； 2.能主持完成复杂程度较高的至少有三项技术攻关的项目 3.能承担对工程师6级一下人员的技术指导，并能对他们的结果负责。 本科 5-8 硕士研究生 3-5 职等及以下职等晋升，其当年绩效（贡献点水平）应达到通知等人员平均水平 职等及以上职等晋升，其当年绩效（贡献点水平）应达到同职等人员前20% 职能人员考核激励 遵照前面所阐述的设计思路 部门部分权利可与公司整体业绩挂钩 个人部分权重应与部门考核挂钩，间接与公司业绩持钩 加大工作计划的考核 基本岗位，跨部门，应坚持二次校正后硬性排名 其他奖励 奖项 说明 奖励额 季度排名奖 根据当季销售回款额占任务比，在全公司范围内进行排名，获前三名的给予奖励 年度销售 冠亚季军奖 销售提成奖 分为销售提成奖（反映销售人员具体贡献）和销售达成奖（销售合同额占任务比），全年比较，分别取全公司前三名，给予奖励 销售达成奖 年度最快进步奖 与去年比较，个人完成销售合同额的增长率，取得公司第一名，给予奖励 新客户开发奖 战略性新客户奖 分为一般性新客户和战略性新客户，战略性新客户指在行业内排前五位的或大型集团性的全新客户，或合同额达到300万的全新客户，其他全新客户为一般性客户 一般性新客户奖 我学会了什么？ 第一单元：标杆企业卓越绩效模式 第二单元：全面认识绩效管理 第三单元：目标提炼分解 第四单元：绩效考核表的设计 第五单元：KPI年度规划和绩效计划制定 第六单元：绩效过程控制 第七单元：绩效考核制度设计 第八单元：绩效面谈 课程进程 绩效面谈 由上下级在绩效考核后，在约定的时间，反馈考核结果，并就绩效结果进行分析总结，总结成功经验，检讨失败教训，作出下阶段的改善计划，并鼓励不断改善不断进步的面谈方式。 公司季度经营 分析会 绩效面谈的方式 单对多 面谈 绩效面谈 单对单 面谈 多对多 面谈 公司月绩效 沟通会 部门绩效 沟通会 绩效面谈的目的 控制员工的行为 激励员工 改善绩效 流通信息 表达情感 绩效面谈案例 （刚刚上班，下属业务员B便忙着准备明天与客户交流的重要材料，部门经理A走了进来） 部门经理A：小B，有时间吗？ 业务员B：什么事？经理 部门经理A：一年结束了，我想就考核结果与你沟通沟通！ 业务员B：现在吗？ 部门经理A：就现在！我10点15分还有个重要的会议要参加。哎，沟通沟通！不知道大家都很忙，人力资源部总给大家添麻烦！ 业务员B：（看了一下表，时间是：10:07）头，我手头还有些事…… 部门经理A：别啰嗦了，时间很紧张，赶紧来我办公室 业务员B：（无奈地）好吧！ （部门经理A的办公室，在部门经理堆积如山的办公桌前，业务员B忐忑不安的面对部门经理A坐下） （电话铃响，A拿起了电话：“喂，是王总啊….”) 部门经理A：（通话大约用了5分钟），刚才我们谈到哪里了？ 业务员B：准备开门见山。 绩效面谈案例（续） 部门经理A:哦，对！你2006年全年总的干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺可以的，成绩大家都清楚，我就不细讲了。小B，你的问题也不少啊！尽管我们商定的任务完成得还可以，单在与他人沟通协调，客户交流等方面的确比较欠缺，以后多注意点儿。