目标完成的评价—绩效考核试题.ppt

目标完成的评价—绩效考核 （一）定量指标的几种考核方法 （1）非此即彼法是指绩效考核结果只作两个可供考选择的结果认定，要么是完成，要么是没有完成，考核结果也是只有两种情况，要么是满分，要么是零分，这种计分方法主要是对那些强制指标而定的。 对定量指标的考核方法 （2）百分比率法 就是用KPI指标的实际完成值除以标准值，计算出百分比值，然后乘以权重分数就得到该指标的实际考核得分； 这是一种计算非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后得百分之百完全对应起来，是一个连续的分数，（但要求目标制定相对合理）计算公式如下： 百分比法计算公式 对定量指标的考核方法 （3）层差法是一种常用的计分方法，它的计分原则是按区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的连续分数的计算，只与大致区间的分数对应起来。 对定量指标的考核方法 （4）加减分考核法 对不占权重分数的考核方法，这类指标在考核周期内不一定会发生，一旦发生，按照事先设定的加减标准对指标进行加减分。 对定量指标的考核方法 （5）说明法：（也叫中性考核法） 是一种比较简单的考核方法，是无法用以上几种方法时所采用的一种考核方法 这种方法的特点需要对绩效考核可能出现的多种情况进行说明，并设定出各种情况的对应计分方法。 （二）对定性指标的考核方法 （1）等级评价法： 等级评价法是一种对定性指标进行评价的方法，通常评价等级为4级、5级、6级、7级，等级评价法需要事先对定性指标设置等级描述。 例如：优；良；中；中下；及格。 定性指标（工具） 对定性指标的考核方法 （２）交警管理法： 先建立健全企业管理制度，然后对违犯制度进行扣分规定，对违犯企业管理制度的员工按规定进行扣分处罚，从而实现员工的行为管理。这种考核方法就叫做交警管理法。 (3)．优劣排序法： 　 把部门内的员工按照优劣排列名次，从最好的排到最后一名 (4)．配对比较法 将部门内的员工两两配对进行比较，最后计算得分的高低 例如： (5)．强制分布法 　　强迫被评估对象在不同的等级之间分布 (6)．尺度评估法 (7)．等级评价法 举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价是这样测定的： (8)．关键事件法 　观察、书面记录员工所做的事、有关工作成败的关键性事实的一种评估方法 记录关键事件法的４个方面： 情景——这件事情发生时的情景是怎么样的 目标——为什么要做这件事 行动——当时采取了什么行动 结果——采取这个行动获得了什么结果 (9).末位淘汰法 年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。但要注意使用的条件。 (10).经理人评估体系—360度法 (11).目标管理法 销售组织应该有大目标； 下级目标必须从上级目标分解来 下级目标总和应当等于上层目标 分解过程中不能走样 平衡记分卡体现的管理思想 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 （三）企业总经理的绩效考核流程 对企业总经理绩效考核相对比较简单，大多数企业的做法是从平衡计分卡的四个视角中选择一些重要的指标作为评价企业总经理的绩效指标。 （四）销售部门绩效考核流程 （五）对业务员绩效的考核流程 * 快速提升企业管理水平 Vol.4.5 0分 0.5 ×权重分数 0.8 ×权重分数 0.9 ×权重分数 1.1×权重分数 1.3 ×权重分数 指标完成值在50%以下 指标完成值在50%~70%区间内 指标完成值在80%~90%区间内 指标完成值在90%~100%区间内 指标完成值在100%~120%区间内 指标完成值在120%以上 ＋ ＋ ＋ 员工D － ＋ ＋ 员工C － － － 员工B － － ＋ 员工A 员工D 员工C 员工B 员工A 比较对象 评估对象 10% 不可接受 20% 需改进 40% 满意 20% 良好 10% 优秀 比 例 等 级 确定不同的绩效构成因素的评分标准，进行评估 知识 合作 可靠程度 自信心 5=优秀（你所知道的最好的员工） 4=良好（超出所有标准） 3=中等（满足所有标准） 2=需要改进（某些地方需要改进） 1=不令人满意（不可接受） 衣着和仪表 考评结果 评分 评分标准 考评点 1分 一遇到事儿，就说这件事跟自己没什么关系 2分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，长达数分钟 3分 当没有查到客户需要的相关信息则会告诉客户，说“对不起” 4分 当遇到情绪激动的客户时会保持冷静 5分 经常耐心地帮助