市场法则下干部评价体系介绍及骨干员工关注沟通日.pptVIP

四、后期安排 二、关注计划基本原则 三、职责分工 一、骨干员工的定义 骨干员工的定义 骨干员工是指认同公司核心价值观，掌握公司核心技术、或从事公司核心业务、或处在公司核心岗位，对公司生产经营、技术、管理有着重大的影响力或决策权等方面不可或缺的员工。（不简单以行政级别、职称、或荣誉来划分） 骨干员工一般情况下按照“二、八理论”产生。 关注骨干员工，就是关注企业的发展。 关注计划基本原则 分级管理，谁用的骨干谁负责关注； 集团公司提供关注骨干员工公共服务平台； 骨干员工的满意度作为干部评价的主要内容。 骨干员工关注职责分工——集团人力资源部 1、负责牵头搭建骨干员工公共服务平台，及时响应各公司骨干员工需求； 2、重点关注各公司高管、各板块领军人物； 3、根据公司发展，积极引进高端人才； 4、对我公司流失人才进行回访，结果报告其所在单位的领导； 5、定期召开骨干员工座谈会，进行骨干员工的满意度调查（对一把手的、对集团公共服务的等）； 6、对各公司一把手在引进高端人才的数量、发挥的作用进行评估，将骨干对一把手的评价结果纳入年终总评中，奖优罚劣，对干部退出任免建议。 骨干员工关注职责分工——集团工会、后勤服务部 集团工会职责 1、救助办负责为各公司有需求的骨干员工提供帮助； 2、工会每年组织骨干员工对各公司一把手进行评价。 后勤服务部职责 重点做好骨干员工的的生活、住房、医疗等服务。 骨干员工关注职责分工——各公司一把手 1、各一把手是骨干员工关注工作第一责任人，全权负责所在公司骨干员工关注工作； 2、负责本公司骨干员工提名，对报送集团的名单负责； 3、负责骨干员工薪酬建议、激励方案确定； 4、负责制订本公司骨干员工的关注计划并组织实施（每年确定骨干员工名单，准备引进多少高端人才，准备对骨干员工如何关注关怀等）； 5、负责与集团公司沟通、协调、解决本公司骨干关注计划中需要集团解决的问题； 6、负责本公司所需人才的推荐引进工作。（引进业务发展所需关键人才） 后期安排（人力资源部牵头） 制订集团公司关注骨干员工管理办法并组织实施。 对已有的骨干员工服务内容进行梳理、汇总、公示。 牵头组织搭建骨干员工服务平台并不断完善。 各公司要制订本单位骨干员工关注计划，层层分解。 谁阻碍了创新 2012年9月 市场法则下干部评价体系介绍 四、后期工作安排 二、领导小组 三、实施方案 一、比赛思路 比赛思路——问题提出的背景 丧失斗志，工作激情衰退 创新能力不足，不敢迎接新的挑战 论资排辈、官本位思想严重 各自为政，协同效应差 面对发展，坐失机遇 比赛思路——比赛目的 　1、建立高级经理人的综合评价体系，在陕鼓集团公司范围内建立公平、科学的评价机制和选帅机制，逐步锻炼出一支敢打硬仗、能打胜仗的团队，并对不适应企业发展的高级管理人员进行末位淘汰。 　2、通过评价机制，激发管理层的工作激情，为有能力、愿意干事情的人搭建更大的平台，使公司多年来形成的快速发展势头持续下去。 比赛思路——核心要点 建立以业绩为导向的综合评价体系 在集团公司取消行政级别 由“相马”向“赛马”转变 比赛思路—建立以业绩为导向的综合评价体系 综合评价体系包括：绩效评价、公司发展潜力和核心竞争能力评价、员工满意度评价、一把手（高管）的大局观、协同效应评价等。 采用“全归零”做法，解决统一起跑线问题 用“相对值”指标解决“归零赛马”的不平等问题 绩效评价指标采用工业经济效益综合指数 按绩效评价结果进行排名、排序和奖励 评价工作从现在就开始实践，逐步形成完善的评价体系 比赛思路——在集团公司取消行政级别 在集团公司范围，内采用拉平级别、交叉任职的措施。在拉平级别方 面，取消行政级别，集团公司和各子公司总经理都是一样的级别，都 是“团长”，如果说有区别，那就是各个“团长”所带的人数不一样。 在交叉任职方面，陕鼓动力及其各子公司一把手到集团公司担任董事，而集团公司及其各子公司一把手到陕鼓动力担任董事。 这样做的目的就是要让各子公司一把手既有资源又有压力，使各一把手真正在市场中真刀真枪的进行锻炼。 比赛思路——由“相马”向“赛马”转变 通过业绩评价机制，对于能力强，经营效果好的子公司一把手，给他提供更大的平台施展才华。相反，对经营效果差的子公司一把手，自己淘汰自己。 四、后期工作安排 二、领导小组 三、实施方案 一、比赛思路 领导小组 　1、组 长：印建安 　2、副组长：牛东儒 　3、成 员：王建轩、赵嘉文、卞芙蕖、赵尊会、 范骁龙、郭春剑、孙为平、程小娟、 田斌、周向民、徐路军 四、