管理学讲义上半部分.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * （四）行业特征 生命周期 进入壁垒 （五）管理能力 组织结构 事业部~分/子公司 （六）政策法律因素 多元化引发的并购 并购中的法律审批 四、专业化/多元化的发展趋势 长期趋势：主导型~关联型~非关联型。 近期内由于市场需求的多元化趋势和竞争的激烈性，注重发展关联型多元化。 为控制原料供应和分销渠道，企业越来越注重发展垂直一体化。 第六节战略管理之竞争战略 一、波特的三种竞争战略 1、低成本 ——低级要素，面向全行业的市场。 2、差异化 ——高级要素，面向全行业的市场。 3、集中型 ——集中企业有限的资源为某一特定的目标市场提供比竞争对手更有优势的产品或服务，如低成本、差异化。 企业为什么选择集中型战略？ 1、市场潜力尚未挖掘殆尽，客户需求没有得到很好的满足。 2、相关市场缺乏完整的产品系列。 3、缺乏进入相关市场的销售渠道。 ——风险是什么？ 二、战略服务于竞争 没有核心竞争力，竞争优势难以持久。 企业通过管理整合形成的、相对于竞争对手 而言，能够更显著地实现顾客价值需求，并 不易被竞争对手模仿的动态能力。常包括： 技术能力、管理能力以及二者的有机结合。 ——普拉哈特 哈默，1990 （一）什么是核心竞争力？ 核心竞争力 = 现有的竞争优势 核心竞争力 = 现有的资源优势 核心竞争力 = 某一项技术优势 ——重技术、轻管理 常见的误解 技术？ 管理？ 可口可乐的核心竞争力是什么？ 1、显著增殖性 2、竞争性 3、延展性 4、整合性 （二）核心竞争力的特征——关键特征 核心竞争力的一般特征 1、相对性 2、动态性 3、局部优势性 4、非市场交易性 核心竞争力动态管理的必要性 1、环境变化 2、技术变革 3、客户价值转移 4、竞争对手突破 （三）核心竞争力来源于什么？ 1、内部知识与管理能力。(马歇尔、彭罗斯) 2、独特的资源与技术强于市场势力。(沃纳菲尔特) 3、适应环境的能力。(钱德勒、安索夫) 4、产业决定论。(迈克尔波特) ——产业、资源、技术、能力、管理 （三）核心竞争力的动态管理 核心竞争力的选择 核心竞争力的培育 核心竞争力的运用 核心竞争力的调整 1、核心竞争力的选择 ? 梳理行业价值链与成功的关键因素。 ? 运用SWOT分析确定企业的价值定位。 ——拟实现的客户价值。 ? 确定经营模式以实现价值定位。 ——战略?核心竞争力，核心竞争力?战略？ 2、核心竞争力的培育 局部部门对要素能力的获取 要素能力从局部到全体的扩散 要素能力从分散状态到整合成型 3、核心竞争力的运用 获取核心竞争力 运用于核心产品 运用于最终产品 4、核心竞争力的调整 适应性指标（环境、技术、需求） 竞争性指标（市场、盈利、创新） 核心性指标（整合性、延展性） 适应性差 重新确定核心竞争力 适应性中 调整对顾客价值的关注 适应性强; 竞争性差 强化对竞争对手的关注 适应性强; 竞争性强 核心性差 加强核心竞争力应用 适应性强; 竞争性强 核心性强 继续关注演变趋势 调整准则 三、如何做竞争战略分析 战略服从于竞争优势 竞争战略分析的工具 SWOT分析 分析内外环境 构造交叉战略矩阵 确定具体的行动计划 S W O T 1、 2、 3、 1、 2、 3、 1、 2、 3、 1、 2、 3、 交叉战略矩阵 战略内容 SO 利用自身优势、外部机会，主动扩张。 ST 利用自身优势，克服外部威胁，化解不利。 WO 利用外部机会，克服自身劣势，弥补不足。 WT 规避自身劣势、外部威胁，趋利避害，防御。 案例 华为如何突破竞争对手？ S O W T 1、本土企业，适应性强 2、人工成本低 3、研发模仿能力强 1、新进入，有难度 2、人才竞争力不足 3、资金不足 1、需求放大，农村空白点 2、客户对跨国企业不满， 特别是价格和服务。 3、大学毕业生越来越多， 且创业愿望强烈 4、客户是国有企业，有一定 的私利性 1、核心市场已被跨国企业战略， 其品牌认可度很高。 2、跨国企业技术先进、质量高。 3、跨国企业也在谋求降低成本 交叉战略矩阵 战略内容 SO 11发展农村市场；22利用低人工成本，强化服务；33利用模仿能力降低价格。 OW 32储备大学生；33员工持股，变相集资；41成