第三章物流系统重组讲稿.pptVIP

第三章 物流系统重构 I 供应链物流管理组织设计 一、企业物流管理组织的基本形式 传统型组织结构 功能集合型组织结构 功能独立型组织结构 一体化供应链管理组织 二、案例讲解 某外资企业的供应链组织设计 某台资企业供应链管理问题 II 物流系统结构设计策略 一、物料流与商流分离 物料流与商流概念 物料流是指伴随商流过程发生的商品在供应链上下游企业之间的移动过程。 商流是指商品在供应链主体之间不断转卖的价值形态转化过程，即由货币形态转化为商品形态，以及由商品形态转化为货币形态的过程。 传统供应链中物流商流合一化的问题 管理精力分散。各地销售分公司既要管理商流（接收和处理订单），还要负责物流（货物的存储配送），销售人员从事多项工作，负担过重，难以专注于客户管理和市场研究。 牛鞭效应。牛鞭效应是物流与商流管理权合一化产生的另一个问题。销售分公司和零售商都保有库存，他们比较注重商流（顾客订单的完成）而忽视物流运营成本，偏向于将销售预测放大和库存加量订货，导致总公司和零部件供应商生产量放大，形成牛鞭效应。 资源浪费。该问题是物流与商流所有权合一的体现。各销售分公司均拥有运输车队和仓库为销售商流服务，但往往由于自身业务量不大，车队和仓库利用率不高。 隐性物流成本。当物流商流运动路径合一时，零售商向销售分公司订货，销售分公司将订单传送给总公司。总公司会将货物发送给销售分公司再由分公司运送至零售商（下图）。但如果将物流商流分离，由总公司仓库直接发货至零售商，则不仅节省运输费用还能对顾客需求做出更快反应。 物流与商流分离的概念 物流与商流分离是指商流物流在管理权、所有权、时间、空间、规模上的分离，即在供应链中，物流不再完全依附于商流，而是以满足商流的需求为前提，按其独有规律管理和运行。 物流与商流分离形式 流与商流运动路径分离。商品的所有权多次易手，但产品实体可能从最初的售卖者直接送达最终购买者。即商流是曲线迂回地进行，但物流是直达供货。 物流与商流管理权分离。销售订单（商流）由各分销公司负责，但货物库存、运输和配送等物流活动则由总公司配送中心或物流中心统一负责调配。 物流与商流经营权分离。商流和物流计划由总公司或销售分公司控制和协调，物流的具体运作外包给第三方物流公司进行。 物流与商流分离的实现方法 物流中心。构建物流中心是实现物流与商流分离的主要手段。具体做法是：企业将物流活动从分公司剥离，取消分公司仓库，总公司构建统一的物流中心管理物流活动，不管商流怎样运行，货物均由物流中心直达客户。 管理职能整合。该方式的物流与商流分离是指总公司对原分散在各分公司的物流管理职能进行整合，形成统一的管理机构，该机构从全局出发，对供应链物流实行一元化和系统化的领导。 第三方物流。当物流不构成企业核心竞争力时，企业也可以采用将物流活动外包给第三方物流实现物流与商流分离。总公司或分公司负责订单处理等商流活动，第三方物流负责供应链上的仓储运输配送等具体物流运作。无论商流经历多少环节，商品总是由第三方物流根据总公司或分公司指定的发货计划直送客户。 物流与商流分离案例 某烟草公司的供应链结构设计 雅芳公司 某白酒集团的斩首行动 二、延迟策略 推式供应链向拉式供应链转变 方法 OP点的后移/延迟策略：产品的生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定 案例 惠普打印机 延迟策略实施的要求 产品特征 模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积或重量 生产技术特征 模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大； 市场特征 产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。 三、价值链分解 案例 香港利丰集团 四、扁平化策略 案例分析 手机渠道扁平化——厂家直供零售商引发价格地震（扬子晚报2003年9月5日） * * 总经理 采购 采购 仓储 财务 库存 订单 制造 MRP 成品工厂仓储 运输 营销 顾客销售服务 制成品场地仓储 MIS 传统型 总经理 物资配送 采购 仓储 财务 库存 制造 MRP 成品工厂仓储 运输 营销 顾客销售服务 制成品场地仓储 MIS 功能集合型 订单处理 总经理 采购 库存 财务 MIS系统 制造 MRP 仓储 运输 营销 顾客服务 DRP 物资配送 运输 订单 功能独立型 总经理 采购 库存 财务 信息 制造支持 销售配送 订单 运输 物料配送 包装 产成品 SCM经理 计划 成本 客服 预测 MRP 供应合同 供应商管理 原材料 一体化管理型 总公司 销售分公司1 零售商1/2/3 销售分公司2 销售分公司… 零售商1/2/3 零售商… 运输 订单 订单 订单 配送 配送 配送 图1 典型的传统分销供应链 订单 商流 物流