【中层管理-培训讲义】=集团管理控制精选培训课件【T100】剖析.pptxVIP

集团管理控制 机密文件 2 导 读 集团组织与所面临的问题 集团管控模式选择 集团管理控制框架 集团管控项目的执行 实施挑战 3 母子公司间的相互关系 单向的出资关系 平等的法律关系 包含的业务关系 母公司干预权问题的产生？委托代理关系 4 国内集团常见的管理问题 企业集团内部联结纽带脆弱 总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用 集团母子公司关系没有理顺：一是集权过度；二是分权过度 管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度 公司的治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用 对二级公司多头管理，但职能的交叉和重叠过多 考核方式单一，实时监控系统尚未建立 人力资源管理系统不完善 企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥 副总裁同时负责部门及分管二级公司，角色不明，权责不等 政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企业集团健康发展 5 集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍 各下属公司之间具有差异 个性上的差异 文化上的差异 管理上的差异 程序上的差异 下属公司各自的利益、经营权与控制权可能冲突 保护各自地盘 唯恐减弱与购买者的关系 共用活动中优先顺序上的矛盾 因经营不佳受到不公正的责备 各部门以职能为导向，未体现对子公司管理的连贯性、协调性和持续性 有偏见的考核奖励制度 缺少对子公司的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员 6 集团投资可能遇到的问题 各部门以职能为导向，未体现对项目管理的连贯性、协调性和持续性 缺少对项目的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员 缺乏对资金进行高效运作的专业部门和机制 缺少监督内部财务运作的审计部门 缺少科学实施考评和奖惩的专业部门 7 为什么要讨论集团管理控制问题 集团总部管理薄弱 子公司“内部人控制” 控制死，不放权 子公司失去活力 集权与分权 一管就死、一放就活、一活就乱、一乱就收？ 8 导 读 集团组织与所面临的问题 集团管控模式选择 集团管理控制框架 集团管控项目的执行 实施挑战及计划 9 集团总部在四个方面可为集团创造价值 职能 集中管理部份资源,产生规模效应 提供共享的专业服务来提高各业务单元的效益 互相结合的活动 由上而下的指导 集团总部 职能 给予战略指导 设定关键绩效评估指标 资源分配 资金上划，统一投资 人才发展 共享部份职能，如稽核、电脑，以创造规模经济，降低经营成本 交叉销售 分享市场资讯 专业公司 10 为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位 典型的企业 发展过程 价值提升模式 价值增 长潜力 价值倍增模式 通过行为整合来增加各个事业部对外的财务和谈判能力(如：银行、政府部门、供应商等) 难以发挥长期的效果 通过发挥总部具有的，各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平 通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位 通过对各个事业部和总部的资产/能力的进行有机组合进入新的业务领域 11 价值提升战略模式：“廉价收购企业，管理运作好它” 战略的逻辑思路 案例 Source: Roland Berger Partners 业务组合原则：扩张和收购 购买被低估价值的企业 通过重组收购的企业释放其潜在价值 以更高的价格出售该企业给其它买家 价值杠杆： 突出的总部管理水平: 财务控制 预算与计划 远距离但严格的监督 公司价值评估; 鉴别业绩低下的子公司或事业部 作为一个具有较强股东价值导向的企业，CGIP总部的主要的职能是严格控制事业部的战略定位，财务目标并为事业部提供融资服务 12 价值倍增战略模式：“如果能做得最好就多做一些” 战略的逻辑思路 案例 Source: Roland Berger Partners 业务组合原则：扩张和收购 收购符合市场/运作需求的竞争对手 基于现有核心能力和商业机会的投资（新细分市场，新地理区域或上下游产业） 价值杠杆: 利用规模效应和集团采购能力 向相关或新业务输入原有的核心能力 德国大众汽车公司通过收购奥迪，SEAT，Skoda实施扩张 将协同效应最大化（研发，销售） 联合采购 道达尔进入价值链，进行上游大规模碳氢项目扩张 最大化利用自身技术和风险评估的能力 13 价值炼金战略模式：“集中手中的王牌赢得新牌局” 战略的逻辑思路 案例 Source: Roland Berger Partners 业务组合原则：扩张和收购 收购具有资产互补性的公司进入新的市场（有形资产：工厂，设备或无形资产：客户资料，品牌） 向盈利的新业务投资，利用原有的资产和能力将获得很强的竞争优势 价值杠杆 核心资产: 品牌 地理位置 客户基础 网络 新的思维，发展业务的核心能力 Veba 进入电信行业后收购E-plus，与o-te