分析组织市场【30页】.pptVIP

第七章 分析组织市場场 本章學習目標 知道組織市場的意義，以及和消費者市場的差異 瞭解組織購買者所面對的購買情境 瞭解企業採購過程中的參與者 熟知企業市場、機構市場、與政府市場的購買決策類型與作業流程 分析影響組織購買行為的外在與內在因素以及廠商如何和組織客戶建立關係 了解B2B關係行銷與亞洲企業市場的特徵 分析組織市場-SAP 何謂組織購買 比較：企業市場與消費市場 企業市場(business market) 包括各種公司行號 取得相關商品或服務 從事銷售、出租或供給其他人 企業市場的特徵 購買者較少、較大型 供應商和顧客的關係密切 專業的採購 多重的銷售拜訪 衍生需求 需求無彈性 需求變化大 購買者地理集中 直接採購 採購情境 直接重購 例行性的再次訂購 修正重購 購買者要求更改產品規格、價格、運送要求、或其他的條件 新任務 首次購買產品或服務 系統購買與銷售 系統購買(system buying) 向一個銷售者購買，可解決所有的問題的產品或服務 系統銷售(system selling) 銷售一系列相關產品 大規模的建設計劃投標 如水壩、公共設施 系統購買與銷售 系統契約(system contracting) 購買者向單一的供應商購買MRO(維護，修理，操作)的全部要求 優點 買方--降低成本 賣方--穩定的需求 組織購買過程的參與者 採購中心(buying center) 參與決策過程，並享有共同目標及承擔決策風險的所有的個人或團體 有時會包括企業外部人員，如顧問、政府單位人員 組織購買過程的參與者 發起者 使用者 影響者 決策者 核淮者 購買者 把關者 採購中心 採購與發包程序 企業採購人員追求的是最大的利益 採購誘因＞知覺利益與成本的比率 行銷人員的任務 是建構可傳遞卓越價值的有力產品給目標購買者 採購與發包程序 採購導向 短期、戰術性的 發包導向 採購人員致力於品牌提升與成本下降 供應鏈管理導向 更具策略性與加值型營運 (value-adding operation) 採購程序的類型 例行性產品 低價值、低成本、低風險 文具 槓桿型產品 高價值、高成本、低風險 引擎活塞 策略性產品 高價值、高品質、高風險 ERP系統 瓶頸型產品 低價值、低成本、某種程度風險 零件 採購組織與管理 採購工作：策略性、技術層次高、團隊導向 多部門的公司，由個別部門執行採購工作 集中採購(centralized purchasing) 企業總部統一採購 能產生顯著的成本效益 採購程序的步驟 問題確認 發現需求 由內部或外在刺激所造成 行銷人員可刺激客戶對於問題的確認 商展 目錄 電話 需求描述與產品規格 確定品目的特性與數量 當品目高度複雜時： 集合其他工程師、使用者等等一起合作 建立可靠度、耐久性、價格和其他不同特性的重要性 行銷人員的工作： 協助採購人員製訂符合需求的評估標準 hp 尋求供應商 尋找最適當的供應商 查看廠商名錄 其他公司做推薦 參加商展 網際網路 法蘭克福書展 電子採購 垂直樞紐(vertical hubs) 產業為主 功能樞紐(functional hubs) 功能別為主 與主要供應商架設外部網路連線 建立聯盟 公司採購網址 電子採購 電子採購的優勢 請求提供報價計畫 請合格的供應商提供報價 報價書是行銷文件，而非僅僅是技術文件 詳細的口頭簡報 能建立信任感 有助於脫穎而出 選擇供應商 列出偏好的屬性與重要程度 供應商評估模式 組織行銷人員(賣方)： 需要瞭解採購人員如何做成評價 評估顧客價值(customer value assessment, CVA) 採購中心決定供應商之數量 供應商分析範例 評估顧客價值的方法 內部工程評估 現場使用價值評估 焦點群體價值評估 直接調查問題 聯合分析法 標竿法 組合法 重點評比法 例行訂單規格 議定最後的訂單-談判 總括式合約(blanket contract 又稱統購合約) 一種長期合作關係 協議合約時間 不用定期下訂單，賣方持續地供應買方所需項目 績效評估 採購人員應定期評估供應商績效 與使用者接觸，請使用者協助評估 建立評估標準、進行加權計算 計算由於績效差所造成的成本 提出採購成本與價格的調整 Next: last slide * 来自 中国最大的资料库下载 来自 中国最大的资料库下载 * MARKETING MANAGEMENT 来自 中国最大的资料库下载 * 来自 中国最大的资料库下载 “The best run businesses run SAP” 來自德國的SAP創立於1972年，定位：以企業的角度研發企業應用軟體。 作為全球應用軟體供應商，SAP在全球企業應用軟體的市場佔有率高達三成以上。 正式組織