如何管理营销与销售的转型【6页】.pdfVIP

麦肯锡季刊 ：麦肯锡公司的在线刊物 /article_print.aspx... 何管理营销与销售的转型 希望对商业组织实施转型的管理者 ，必须针对营销和销售带来的多种特殊挑 战，调整其实施变革管理的方法。 2006年8月 ?Joel Claret, Pierre Mauger, and Eric V. Roegner 前面的章节介绍了今天的营销环境正在经历史无前例的变化 ，日趋纷繁芜 杂 ，因此企业需要改造品牌组合 ，重新思考支出方式，获得对消费者更深入的洞 见， 面改造定价与细分管理，并重新设计销售、服务与渠道战略。任何一项变 革都不是那么容易 ，而有些企业却需要应付多重变革 ：以通用电气为例，该公司 一直在尝试如何同时改进其在创新、品牌管理和客户关怀方面的做法。这种变革 其实代表了一种商业转型，也就是转变企业基础广泛的营销和销售要素。 要以轻松的步伐实现如此巨变绝非易事 ：员工因根深蒂固的习惯不愿接受新 技术 ，技能培养的努力功亏一篑 ，领导层失去重 ，视线茫然。为了克服这些问 题 ，企业纷纷设计出种类繁多的变革管理方法，尤其是在运营方面，诸 六西格 玛和 面质量管理(TQM) 等技术已开始大行其道。要坚持变革，计划与行动缺一 不可。企业应该将变革的中心放在制定有效的宏远目标上，建立能够巩固变革目 标的各项制度和流程 ，使员工拥有共同的使命感 ，从而转变思维方式，采取有针 1 对性的技能培养计划 ，以及为员工建立角色模型 。尽管此类变革管理做法很管 用 ，却很难将其运用到营销和销售中去。原因之一在于 ：比起那些成功实施许多 改进方案的生产车间 ，这些组织 （囊括了品牌经理、市场研究人员以及细分市场 和渠道经理，不一而足）更为多元化 ，更为复杂。如何使组织中各个不同的部分 齐心协力 ，可谓是变革的一大难题。其次 ，对营销组织实施转型的动机常常是为 了推动增长 ，这不仅需要强大的执行力 ，还要有创造力 ，这无疑使变革行动变得 更加棘手 ，而相关的决策也更加错综复杂。最后 ，竞争对手和客户对营销变革会 做何反应也难以预测 ，于是 ，消除不确定性 （许多运营变革举措的共同目标）就 变得很难 ，对保持灵活性提出了更高要求 ，目标和指标的确立也变得较为复杂。 根据我们的经验 ，有五个关键的转型要素对于克服这些问题至关重要 （图 1 ）： 1. 领导力、宏远目标、信念以及目标明确性 ：领导层若能 力以赴 ，将可把 整体凝聚起来，共同实现雄 勃勃而又清楚明确的宏远目标 2. 新的工作方式 ：改进的流程、能够阐释复杂信息的各种工具、重新确立的 关键角色以及推进变革的业绩管理，这些要素的综合，形成了商业运营系 统的基础 ，该系统发展成熟后能够改进一致性、协调性、洞察能力以及决 策水平 3. 能力培养：在职 “传帮带”以及高水平辅导 ，目的是在取得成果的同时提 升关键技能 4. 思维方式和行为的转变 ：一些必要的步骤 ，例 清除阻碍变革的文化障 碍 ，因地制宜地进行干涉以塑造行为 5. 转型设计：一套方法，用来勾 变革道路的范围以及完成目标所需的支持 第1页共6页 2010-7-27 17:11 麦肯锡季刊 ：麦肯锡公司的在线刊物 /article_print.aspx... 返回顶端 五大重 ，悉数并举 ，谈何容易。然而根据我们的经验 ，企业实施转型若毫 无章法可言 ，很有可能偏离正轨。管理者 果能围绕这些杠杆