项目管理基础知识培训(医药)概要.pptx

项目管理基础培训 第一部分 项目管理概念 什么是项目和项目管理 根据PMBOK的定义，项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。 所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。 项目的关键点 渐近明细 Progressive Elaboration 项 目 日 常 运 作 目 的 责 任 人 时 间 管理方法 持 续 性 特 性 组织机构 资源需求 特殊的 项目经理 有限的 风险性 一次性 独特性 项目组织 多变性 常规的 部门经理 相对无限的 确定性 重复性 普遍性 职能部门 稳定性 项目与日常运作的区别 下面哪些是项目？ 开发一个新产品 管理一个IT企业 实施一个新的信息系统 邀请客户考察公司 生产一瓶可口可乐 主办一场生日宴会 举办一次技术交流会 癌症研究 APOLLO登月 项目干系人 项目干系人 （Stakeholder） 特别关注：需求的把握 项目管理的几个要素 质量（Quality） 成本（Cost） 时间（Time） 范围（Scope） 组织(Organization） 客户满意度（Satisfaction） 满足和超过项目干系人对项目的需求和期望 在范围、时间、成本、风险和质量的矛盾之间寻求平衡 实现既定的需求目标 职能型 矩阵型 项目型 项目管理组织形式 职能式组织适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快速反应的项目。 如果一个项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作，这时，矩阵式组织形式是最好的选择，特别是当几个项目需要同时共享这些技术人员的时候。 如果一个公司中包括多个相似项目，如多个建筑项目，则应选择项目式组织结构；另一方面，长期的、大型的、重要的和复杂的项目，更应采取项目式组织形式。公共项目管理的组织形式经常采取这种结构。 项目经理 项目经理独立负责计划和规划项目任务以及项目执行的日常管理。 职责： 1、 对整个项目负完全责任。 2、 确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，使客户满意。 3、 领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。 4、 严格执行公司对项目管理的规范5、 负责整个项目干系人（客户、上级领导、团队成员等）之间关系的协调。 6、 制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等7、 定期报告项目进度8、 对团队成员进行工作安排、督查。 9、 定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、其他干系人参加。 10、 项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件。 第二部分 项目管理过程 项目管理主要内容 知识领域 项目管理过程组 启动过程组 计划过程组 执行过程组 控制过程组 收尾过程组 项目整合管理 1、制定项目章程 3、制定项目管理计划 23、指导与管理项目执行 31、监控项目工作；32、实施整体变更控制 41、结束项目或阶段 项目范围管理 4、收集需求； 5、定义范围；6、创建工作分解结构 33、核实范围；34、控制范围 项目时间管理 7、定义活动；8、排列活动顺序；9、估算活动资源；10、估算活动持续时间；11、制定进度计划 35、控制进度 项目成本管理 12、估算成本； 13、制定预算 36、控制成本 项目质量管理 14、规划质量 24、实施质量保证 37、实施质量控制 项目人力资源管理 15、制定人力资源计划 25、组建项目团队；26、建设项目团队；27、管理项目团队 项目沟通管理 2、识别干系人 16、规划沟通 28、发布信息 ；29、管理干系人期望 38、报告绩效 项目风险管理 17、规划风险管理； 18、识别风险；19、实施定性分析；20、实施定量分析；21、规划风险应对 39、监控风险 项目采购管理 22、规划采购 30、实施采购 40、管理采购 42、线束采购 项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系 项目管理过程组 第一步：启动项目 包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。 第二步：计划项目 包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。 第三步：实施与控制项目 包括实施项目，跟踪项目，控制项目。 第四步：项目收尾 包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收