从技术到管理剖析.pptx

从技术到管理 研发部 XXX 目 录 第一讲: 从技术精英到管理精英的角色转换 第二讲：研发技术人员的特点 第三讲：如何管理研发技术型团队 第一节：共启愿景与使命 第二节：打造执行力 第三节：有效赏罚 第四节：创造成就感与归属感 从技术人才走向管理的角色转换 标准化 合理化（变通） “好”人 “灰”人（责任） 物+事 事+人（沟通） 个人成就感 团队成就感（服务） 对人有畏难 享受与人沟通（与人联接） 从技术到管理的转型 遇到问题喜欢躲，碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题就有畏难情绪。 总希望能找个好老板，好环境， 老板不行，就想跳槽，其实是一种逃避。 不愿意放弃手艺， 就象一个舞剑高手，让他把剑挂起来干别的事，他会非常难受。 从技术到管理的转型 遇到人的难题不能躲，学会与人打交道。 广泛“拜师”，在与人交往当中随时随地的学习。 勤于总结自己在管理的收获，在实践中提高。 看一些心理学与哲学书，能触类旁通。 建立一个志同道合、知识互补的团队，弥补自己的短处。 从技术到管理的转型 一个技术人才刚开始学习做管理，你能够做的最有用的事情就是多与人相处，寻找团队合作的机会。 每个管理者还是要把技术的基础打好。我可以肯定地告诉你，如果我领导的部门里的所有工程师和相关技术 高手，认为我只会管理，不懂技术，我很快就会失去他们的尊敬。 作为领导，你不必懂得比下属更多的技术，但是你也不能让他们觉得是在对牛弹琴。 从技术到管理的转型 做管理的工作最重要的是要有服务的意识，好的管理不在于驾驭他人，而在于有足够的管理智慧。 管理智慧是指首先要得到下属的尊敬和信任。其一，你要做一个优秀的人，一个有理想、有抱负、有能力的人，这样才能够得到他人的发自内心的尊敬。其二，要学会团体合作，学会为下属着想，只有将心比心，才能赢得信任。 技术人才成长为管理者的素质模型 自信，坚定的必胜信念，良好的技术判断力。 乐意甚至主动承担责任。 组织意识与胸怀。 良好的人际沟通与协调能力。 能够发现、分析问题，善于总结解决方案。 把当前任务看作是最重要的事情，是自己应尽的责任，而不是上升的阶梯。 具有良好的工作习惯，如制定个人目标，要事第一等。 善于团结人，取得成绩时，同事们不会表现出不满情绪。 Gatekeeper角色，具备KNOW-WHO知识。 除技术能力外，在人际能力、营销、财务等领域表现出一定的能力。 针对其特点展开有针对性的管理 是贡献深度脑力，而非简单脑力劳动——知识也是一种资本，需要获得象资本一样的回报 自尊心强，思想单纯——尊重个性，创造归属感 渴望学习成长，成就感强——给其学习成长机会，创造成就感 喜求新、求兴趣，不愿受约束——创造性与规范性的平衡 脑区人才（九型人格）——创造安全感与和谐轻松氛围的团队，明确的目标与分工 喜欢单干——通过项目制打造技术团队 有理想，渴望有价值 ——共启愿景与使命 愿景(Vision)与使命(Mission) 团队目标体系： 鼓舞人心的愿景。 用做里程碑的中期目标。 一些近期目标。 目标朝里看就成了责任，目标朝外看就成了愿景，目标朝上看就成了信仰。------斯蒂芬·塞缪尔·怀斯 “在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。 没有行动的愿景是白日梦,没有愿景的行动是恶梦。 案例 如果华为每年保持翻番增长的话，8年之后华为就可以赶上IBM---1998年 华为的标杆：爱立信、思科、贝尔实验室、IBM 丰富人们的沟通和生活，聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。----2010年华为的愿景与使命 华为内部经典学习文章：《不眠的硅谷》《沙暴中的爱立信》 将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为---1994年 华为立志于成为世界级电信设备供应商----1996年 案例研讨 部属王五接受了一个调测性任务，到第7天上交任务时，你发现远没有达到你的期望，你问他怎么回事？他说：不是很理解你的要求？而且中间碰到了难以协调的其他部门问题？ 为什么许多团队都有类似的执行力低下的现象，如何改进？ 执行力的五大要素 明确的要求有哪些要素？ 目标（Objective）与目的(Purpose)有何不同？ 目标的SMART原则 示例：研发部平衡的KPI系统 研发战略目标 财务 ◢市场细分 ◢废弃项目百分比 ◢税前利润率 ◢新产品销售占总收入的百分比 ◢销售收入增长率 ◢研发预算执行符合度 ◢毛利率