第3章内部环境解说.pptVIP

讨论 韩剧的核心竞争力是什么？ 数据技术将成为企业的核心竞争力？ 二、VRIO分析框架 巴尼基于企业资源异质性和不可流动性的两个前提，提出了能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力必须具备有四个标准或特征，分别是价值性（Value）、稀缺性(Rareness)、可模仿性(Imitability)和可替代性(Substitutability) 核心竞争力的识别与特征 要成为核心竞争力必须具备： 1.有价值 Value 2.稀缺 Rareness 3.难以模仿 Imitability 4.不可替代 Non-subustitutability 二、VRIO分析框架 (一)有价值 有价值的资源和能力是指那些能够帮助企业利用外部机会、规避外部威胁的资源和能力。 价值构成了企业资源和能力的基础。 如果有价值的资源和能力被多个竞争对手所拥有，且所有的竞争对手都能够运用了这类资源和能力来为顾客创造价值，那么它们并不能给企业带来竞争优势 二、VRIO分析框架 (二)稀缺 稀缺的资源和能力是指那些企业所拥有的但其他竞争对手所没有、或至少是大多数的其他竞争对手所不具有的有价值资源和能力。如果多数企业都拥有这种资源和能力，那么这种资源和能力就属于非稀缺性资源和能力。 尽管稀缺性是为企业带来持续竞争优势的资源和能力特征，但这并不意味着非稀缺性资源和能力对于企业并不重要。相反，非稀缺性资源和能力会通过创造出竞争等优势而使得企业在市场中生存下去。 稀缺性并不一定意味着某项资源和能力或其组合是企业唯一拥有的，因此该特性具有程度上的区别。 二、VRIO分析框架 (三)难以模仿 难以模仿的资源和能力是其他企业不能轻易获得或开发的资源和能力。 如果这种有价值和稀缺的资源和能力是竞争对手可以在较短时间内通过模仿而获得的，显然企业无法能够持续地在市场中获得高于行业水平的盈利。 有三种方式能够决定企业的一项资源和能力或其组合不易被模仿 第一种来源是基于企业独特的历史条件来获得难以模仿的资源和能力。例子 第二种来源是企业资源和能力与企业竞争优势之间关系的模糊性。例子 第三种来源是这些资源和能力是错综复杂的社会现象的产物，而这种复杂性已经超出了企业通过系统化管理和影响的范围。 例子 二、VRIO分析框架 (四)不可替代 不可替代的资源和能力是指不具有战略等价性的资源和能力，也就是没有其他有价值的资源和能力能够替代该资源和能力的价值。 战略等价性是指两项价值资源能够各自独立地实施相同的战略。 二、VRIO分析框架 是否有价值 是否稀缺 是否难以模仿 是否不可替代 竞争后果 绩效 否 否 否 否 竞争无优势 低于平均回报 是 否 否 是/否 竞争对等 平均回报 是 是 否 是/否 竞争优势 平均或高于平均回报 是 是 是 是 持续竞争优势 高于平均回报 张维迎教授妙谈企业核心竞争力 偷不去?? 买不来?? 拆不开?? 带不走?? 在充分竞争的市场上，竞争优势只能来自不可交易的资产的所有权及其成功的利用。任何一种资产，只要有市场，所有的企业都可以获得，就不可能成为任何一个企业的核心竞争力。企业的核心竞争力一定是企业的独特的东西，它是偷不去（难以被模仿）、买不来（难以在市场上交易）、拆不开（具有互补性）、带不走（属于企业而非个人）的企业资源。 本田公司的产品扩展 发动机 传动系统 摩托车 小汽车 外用发动机 扫雪车 雪地车 轿车 田间耕作机 割草机 四轮车 节能车 激光打印机 彩色复印机 传真机 计算机 细胞仪 摄像机 激光工程 数字成形系统 照相机 精密机械 激光 微电子 精密光子 佳能的核心能力 Prahalad和Hamel将核心能力形象化： 如果把企业比喻成一棵大树，树干是核心产品，树枝是企业的不同业务单位，花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。 最终 产品1 最终 产品2 最终 产品3 最终 产品4 最终 产品5 最终 产品6 事业1 事业2 核心产品 核心能力 竞争优势之源——核心能力 讨论 案例分析 卡西欧 在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。 德国宝马公司 最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。 沃尔．玛特公司 后勤管理是能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。 差 距 海尔与GE 联想与DELL 伊利与雀巢 纳爱斯与P＆G 中华与宝马 李宁与耐克 农夫山泉与依云 真功夫与麦当劳 第三节 价值链分析与外包 一、价值链分析 二、外包