达营销咨询-贝发文具渠道规划报告【109页】.pptVIP

贝发雄心勃勃的新营销战略目标是在2010年实现国内市场32亿元销售和海外上市，最终成为中国第一品牌文具供应集团。这就要求在新营销模式下的渠道规划紧密围绕资本经营的要求进行考量和设计 然而，在客观条件的限制下，常规的分销模式已无法应对实现贝发宏伟蓝图的诸多挑战，只有创新型、颠覆式的渠道模式才能承载达成贝发新营销目标的使命 贝发创新的分销模式不是目前国内现存分销模式的单一复制或简单组合。既要考虑中国国情和实际情况深化吸收，又需要创新超越。 联纵智达认为，贝发分销模式创新的出发点和灵魂应在于对四大类资源的重新配置、优化、聚合、裂变上 分销模式创新的五大原则 贝发创新分销体系的内涵共包括六个方面 市场布局和分类—总原则 市场布局总原则 统筹布局 分段实施 确定重点 启动样板 冲击城市 滚动培育 以点带面 辐射带动 会员制分销联盟体五大特征 从“销量占比”、“形象优劣”、“利润贡献”、“贝发进入难易程度”这四个纬度对29个终端类型进行综合评判，形成5个终端等级，确定贝发重要主攻终端。 贝发渠道各环节分类、运作思路和供货状态（1） 贝发渠道各环节分类、运作思路和供货状态（2） 贝发对合作经销商的要求 贝发对合作经销商的要求（续） 贝发经销商支持体系构成 贝发经销商支持政策——产品支持 贝发经销商支持政策——资金支持 贝发经销商支持政策——物流支持 贝发经销商支持政策——协销支持 贝发经销商支持政策——市场支持 贝发经销商支持政策——培训支持 贝发经销商支持政策——信息系统、网络支持 按门店面积提供贝发定制的背柜、货架等 按进货量配比易拉宝、店内pop海报、DM、目录等物料，支持形象建设 助销物料支持 在重点市场的批发市场成立贝发全品项陈列中心，等业务成熟后移交给经销商 提供贝发奥运的专区、专柜、店中店的形象建设规范体系 贝发奥运加盟终端建设 全品项陈列中心 全年终端奥运主题系列的促销活动 全年系统的市场推广活动 办公 学生 礼品 综合类会员制 分销联盟体 专业类会员制 分销联盟体 传统分销商 无 如有较强的形象终端，贝发可适当支持 贝发适当支持 无 分销商 分销商的贝发业务拓展人员 初期，分销商的贝发专职拓展人员确定后，到贝发总部进行业务培训，平时，由贝发派驻的业务人员对分销商的业务人员进行不定期培训 赠送贝发业务员手册 成立初期，由贝发派专门的培训小组（包括大区经理、区域负责人等）到该分销商处进行实地指导平时，由贝发派驻的业务人员对分销商的业务人员进行不定期培训 赠送贝发业务员手册 主要是日常培训，由市场巡查人员定期培训 赠送贝发业务员手册 培训内容 培训方式 培训对象 针对分销商的：设计专门的分销商课程，主要是经营管理层面的内容 针对业务员的：包括贝发经营拓展模式、产品、销售技巧、销售话术等 办公 学生 礼品 综合类会员制 分销联盟体 专业类会员制 分销联盟体 传统分销商 通过试点推广，逐步建立起全面的贝发分销联盟体进销存管理系统，使分销商实现供应商、顾客、商品、进货、销售等的信息管理，为其提供直观、及时的信息，提高市场反应能力，使分销商的经营管理逐步走向信息化的、系统化和规范化 进销存 信息系统 利用电子商务平台，为分销商进行网路宣传（包括分销商名称、地址、店面形象、联系方式）和产品目录展示，拓展网上直销渠道 逐步完善联销体的订单处理系统，使订单处理快捷、便利，提高运营效率 电子商务网站 综合类会员制 分销联盟体 专业类会员制 分销联盟体 传统分销商 总原则 无 无 无 利用信息技术为分销联盟体搭建多元化的信息应用平台，优化分销商的每个经营活动环节，降低运营费用，提高效益和效率 第一部分 贝发创新分销模式规划 第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构 第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程 第四部分 2006贝发渠道促销方案 第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略 第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配 第七部分 2006贝发销售目标预测及分解 目录 十二、2006贝发渠道规划与物流匹配 十三、2006贝发渠道规划与信息匹配 过渡性方案（DC未建之前的过渡方案） 经 销 商 B 分销商A 分销商B 终端D 终端E 终端F 终端G 终端H 终端A 终端B 终端C 经 销 商 A 自有 物流 第三方物流 自有 物流 第 三 方 物 流 贝发各生产厂（包括OEM厂） 第三方物流 终端I 终端G 干线物流 最后一公里物流 说明： 1、在过渡时期要充分利用第三方物流和经销商及当地分销商自有物流的配送能力。 2、干线物流和当地配送的最后一公里物流很可能不是一家，所以，必须有一个虚拟的交接仓库，这个仓库可以是干线物流公司在当地的仓库，也可以让干线物流服务商直接把货物