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第四章 企业精益运营战略 企业运营是将投入资源转换为有形产品和无形服务的产出过程，如图4.1企业运营过程所示。典型的转换过程有：物理过程(例如制造)、位置变化过程(例如运输)、存储过程(例如库存)、生理过程(例如医疗保健)、信息过程(例如电信)等。 图4.1 企业运营过程 转换过程的投入包括能源、原材料、劳动力、资金和信息等。每个转换过程都是一个动态过程，且受到企业外部环境因素的影响。这些外部因素是随机的或者说是不可预测的，如自然灾害、经济周期、政府政策和法规的变化，也还包括顾客偏好和品位的变化。外部因素也包括一些虽然可以预测，但是企业很难或根本无法控制的变化，例如季节的交替。 运营管理就是对这一转换过程的管理，其基本职能是衡量和控制转换过程，包括使用不同方法对转换过程的产出进行监控。监控的信息作为反馈，可以帮助企业做出必要的调整，以不断改善转换过程。运营管理的内容具体包括:运营战略管理、运营计划管理、新产品开发管理、生产管理、物流管理、服务管理、设备管理、质量管理等内容。 运营管理与市场管理、财务管理一并被称为企业管理的三大一级职能。运营管理、市场管理与财务管理都处于同一层次，相对独立。在关系上，营销管理是先导，运营管理是基础，财务管理是主导。因为营销是挣钱的，运营是花钱的，财务是管钱的。企业选择什么产品，生产多少数量，什么时候交货，都由销售部门决定。运营管理的任务是在市场营销导向下，按质、按量、按时、低成本地制造产品或提供服务。而运营活动的钱怎样花，应该受到财务上的指导。 第一节 传统的运营战略 传统的运营思想认为，构成运营能力的成本、质量、交货速度、多品种和服务等五个基点是相互矛盾的，是无法同时实现的。同时也由于顾客对产品及服务的要求不同，再加上产品特性和市场定位不同，以及企业所处环境的不同等，使得企业在上述五个基点同时都达到最优既不可能也无必要。企业只要也只能能侧重于其中的某一个，其他四个竞争基点也要按照重要性排序分别达到一定的要求。 运营战略是企业为了获得竞争优势在运营方面所采取的整体应对行为的总括，运营战略的目的是建立起恰当的运营能力以便与营销、财务等能力一同形成企业的竞争力。传统的运营战略是传统运营思想的产物，传统的运营战略认为可供企业选择的运营战略是：基于成本的运营战略、基于质量的运营战略、基于时间的运营战略、基于柔性的运营战略、基于服务的运营战略、 一、基于成本的运营战略 基于成本的运营战略是指通过发挥运营系统的规模经济优势，以及实行运营的标准化，使得供应的产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获取价格竞争优势并造成一种市场进入壁垒。基于成本战略的实质是，不断追求运营系统的规模经济性。所谓规模经济性，即单位产品运营成本随着规模的增加而下降的性质。这个道理很简单，因为随着企业规模的扩大，企业内部劳动分工更加细致，使工人操作内容简化，熟练程度提高，企业可以采用高效率，大型化的专用设备和工艺装备，从而使劳动生产率大大提高。企业规模扩大也可得到借款获得、原材料采购、人才供给等方面的便利条件。这样就使企业能以相对较少的投入获得相对较多的产出，从而降低产品成本，给企业带来规模经济效益。对于某些行业，如汽车、电力、家用电器、计算机芯片、冶金、石油化工、造纸等制造业，以及金融、保险、广告、运输等服务业，存在着明显的规模经济性。即便是百货商业和快餐业，由于实行连锁经营和标准化作业，也使之具有了规模经济性。 在工业经济时代，规模经济性一直是企业追求的重要目标。工业经济学家们根据产业的技术经济特性，曾测算了一些产业的最小经济规模。一般认为，啤酒工业的生产规模达到和超过年产10万吨才具有经济性和竞争力；轿车工业年产10万辆以上的工厂，才算达到经济规模；食品连锁店要超过15家才算具有经济规模。目前，大量巨型企业的存在，其原因之一五是追求规模经济性的结果。 案例4.1 格兰仕微波炉 格兰仕已经跟250家跨国公司建立了密切的联系，这种联系是双向的，一端连着原材料供应商，另一端连着国际著名销售商，这一模式也让格兰仕的诸多边缘成本降到了最低限度。这就是世界生产车间的好处所在。按照国外经济学家的理论，微波炉在美国要人均三千美金才进入家庭，而在我们中国，人均一千元家家就可以用得起微波炉，这个就是格兰仕通过的规模化和专业化的制造，让我们提前感受到小康社会。这要归功于格兰仕的规模化战略，因为她让所有老百姓都买得起。说起来这算是格兰仕的贡献呢！尽管许多人会更加理性地说，企业需要把生存和利润放在战略选择的首选要件，但作为一家中国企业，生产什么样价位的产品既是企业生存的前提条件，也是企业经营美誉度和忠诚度的需要。“降价是对消费者最大的善意。” 格兰仕的成功并不是营销的成功，而是制造的成功，因为她用最低的成本造出了最合适的质量量过剩