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寻求高质量的培训 --明阳天下拓展培训 寻求高质量的培训 ──从外部寻求还是从内部寻求，从本地寻求还是从外国寻求? rosetang认为：培训是中国人力资源开发最要的战略部分之一，用领导才能和管理才能的培训来武装职工的头脑,要建立沟通的桥梁和转换思想。使用本地培训和寻求外部培训的功能是仅有的两个方法，但是，他们能够顺利无阻吗？ 据报告，其中一个中国最大的中外合资酿酒厂之一，发布了一个培训买盘，要求通过培训他的职工从而改善管理，最终提高利润。一个在北京的国际培训公司--franklincovey公司声称已经被雇佣，进行培训需求的分析。然而该合资公司的人力资源总监否认了这一情况。她说：培训公司仅仅介入了文化培训。covey公司的首席顾问alanzhang说这是frankcovey公司在中国最具有挑战性的项目。他说：这是一个典型的中外合资企业的案例，中的合资方与外国的合资伙伴不能适应彼此的管理方式。文化冲突不可避免人力资源经理指出，架通文化分歧的桥梁和改变态度是最需要的培训形式之一。alanzhang认为合资企业的经理们工作非常勤奋，但是还不能和国际管理的方式同日而语。中方阵营和外方阵营中，各有他们自己的新军，因此中方职员和外方职员之间文化上的冲突是不可避免的。alanzhang说：“团队合作不是关于技能的问题，而是关于彼此之间建立信任的问题。”改善管理和团队精神的关键点是一个态度的改变。alanzhang认为外资企业和合资企业中的雇员都非常的据有主动性和丰富的技能，但是缺乏的是被人们所认为的正确的头脑。他说：对于他们最大的挑战是发现和运用他们的潜能。他们必须首先改变他们的头脑、态度和习惯。franklincovey公司由于他它的领导艺术培训课程──《高效率人才的七个习惯》而闻名，该课程帮助受训者认识、思考和进行实践活动更加富有效率，更负责任，和创造更大的成果。领导艺术是最需要培训的深圳百事可乐饮料公司(一个和中国国有饮料厂合资的企业，百事可乐占60％的股份)的人事经理vivianliao认为，时间管理和领导艺术是培训中最重要的领域。她说：“自从百事可乐建立合资企业以来，我们的业务一直发展的非常快。中层管理人才需求极大，特别是销售部门。但是从国有企业来的职工不是很有效率。”这些职工和新雇员被派往到香港dun＆bradstreet公司进行时间管理的培训，在中国各地的部门领导一年四次被派往深圳，以更新他们的培训。中层以下的经理要接受内部培训或送到广州和香港进行管理课程培训。他们还接受内部对于招聘新职工面试巧的培训。她接着说，“这些经理们在培训中被要求在进行面试中，使用科学的方法而不是依靠感觉”。 职工们还接受英语和计算机的培训。从国有企业来的职工，以前很难有机会接触到英文。一个研究生被雇佣，从初中水平开始教授职工英语。销售部、财务部和管理部的每个成员都有一台个人计算机，同时附加给他们实用程序的培训，比如excel，powerpoint和newword等程序。缺乏交流，造成阻碍。 大多数外资企业和合资企业都有一个持续的培训的计划，并根据公司的经营需要制订他们的培训，一些培训受到不力的人力资源管理和织者间交流匮乏的困绕。一个在北京的欧洲生产商的人事经理，为保持有效的培训管理奋斗了几年之后，将要离职。她说她已经放弃了。她说：我所做的不是人力资源开发或者培训管理，只不过是开枪打仗而已。 好的人才有时由于高层管理的形式而受到阻碍。人力资源开发不被看做一个管理的职能部门，而是一件仪器。培训通常是根据个人的喜好进行安排，而不是根据经营活动。 试图评估一九九六年和一九九七年的培训需求。但是因为缺乏其它经理的配合而最终流产。公司有四个合资企业共计二千八百人，其中没有一个培训经理。她说：管理层在安排培训的时候，根本不和我商量。 公司的中国cfo曾经把他的秘书提升为首席财务，因为这一岗位预示着将得到海外培训的机会，但是人事经理直到一个月后才得到该变动的通知。她抱怨说：在公司工作的这些年中，我没有掌握一件单独的事情。 中国企业不愿在培训上投资大多数外资企业和合资企业把培训看做成功的关键。jamesfennessy(香港achieveglobal集团培训公司的董事合伙人)说：跨国公司的培训被看作是一个经营优先着眼点、一个战略分水岭。一个鲜明的对照是，许多中国企业缺乏投资培训的眼光和愿望。在深圳的一个培训公司firstpriority咨询公司的副总经理zhuli说他客户中的40％是跨国公司，比如abb和西门子，60％是合资企业和中国私有企业。然而基本没有国有企业愿意费心派他们的职工参加他的培训研讨会。他说许多中国公司集中精力在市场和销售上。他说：中国企业家们正在持续的进行市场战。他们从不考虑顾客，他们没有对企业的强烈使命感。他们的目的是金钱，从不谈及顾客。 他认