战略实施和控制工具.docxVIP

战略实施与控制工具 1.价值链分析法 “价值链分析法”由迈克尔·波特提出，其把企业内外价值增加的活动 分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货 后勤、售后服务.支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基 本活动和支持性活动构成了企业的价值链.不同的企业参与的价值活动 中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创 造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业 要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优 势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组 织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要 的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势.企业的优势既可 以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合 用价值链所带来的最优化效益。 价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这 些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种 价值活动的总成本之差。 价值活动分为基本活动和支持性活动两大类.基本活动是涉及产品的 物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助 基本活动，并通过提供采购投人、技术、人力资源以及各种公司范围的职能 支持基本活动.各种基本活动有以下五种类型: (1)进料后勤:接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库 存控制、车辆调度和向供应商退货。进料后勤的管理效率决定了投人生产过程 的原材料的数量、品种、规格、质量以及时间和地点，关系到企业的正常运转. (2)生产作业:将投人转化为最终产品的各种相关活动，如机械加工、包 装、组装、设备维护、检测等。 (3)发货后勤:集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成 品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 (4)销售:提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活 动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 (5)服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、 维修、培训、零部件供应等。 企业全部活动除掉主题活动以外的都属于支持性活动的范畴，主要包 括以下四种基本类型: (1)采购:购买用于企业价值链各种投人的活动，采购既包括企业生产 原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。 (2)研究与开发:技术开发活动贯穿于企业的产品开发、设计以致企业 价值活动的全过程。 (3)人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开 发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作 用，而且支撑着整个价值链。 (4)企业基本职能:支撑了企业的价值链条，包括企业的全面管理、质量 管理、财务活动、战略规划活动、法律与工会活动、公共关系活动等。 价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理 解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务 部门可以获得成本差异、累计优势。企业价值链进行分析的目的在于分析 公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。企业进行价值链 分析时需要注意四个问题:①是否可以在降低成本的同时维持价值(收人) 不变;②是否可以在提高价值的同时保持成本不变;③是否可以在降低工序 投人的同时保持成本收人不变;④企业是否可以同时实现前面三条. 2.麦肯锡7S模型 7S模型由麦肯锡公司提出，该模型指出了企业在发展过程中必须全面 考虑的各方面情况，包括结构(structure)、制度(systems)、风格(style)、员工 (staff)、技能(skills)、战略(strategy)、共同价值观(shared valueds)。也就是 说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业 还可能会在战略执行过程中失误. 在7S模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人 员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。 (1)硬件要素分析 ①战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存 和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划， 它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企 业规划和计划的基础。 ②结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组 织意义和组织机制赖以生存的基础，是企业组织的构成形式，即企业的目 标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合