第十五章 冲突管理.docVIP

第15章 冲突管理 组织冲突(organizational conflict) 组织政治(organizational politics) 回避(avoidance) 政治性策略(political strategies) 迁就(accommodation) 自上而下的变革(top-down change) 强制(forcing) 自下而上的变革(bottom-up change) 妥协(compromise) 标杆法(benchmarking) 合作(collaboration) http：//WWW．longjk．com|index. btm 探索“冲突” 冲突是除了上帝和爱情以外占据人类思想最多的主题。人们以能够 想像到的所有方式谈论冲突，以至于有关冲突的论述连篇累牍。在史诗 中，)中突被看作是提供道义支持的先兆；在悲剧中，冲突则暗含着顺从：对 于和平主义教派来说，冲突意味着道德上的反叛：军事科学关注的是武装 冲突的战略，心理分析学家正在探寻个体内在的“好战”心态的根源；社会 心理学家也在团体及社会阶级的范畴内进行着同样的探索。 对冲突进行系统的、全方位研究的最大收获莫过于能够给所有自觉或 不自觉卷入中突的人提供一些有益的启示。因此，从现实意义上来说，我 们所希望的回报是间接的。正如寓言故事里所讲的：儿子们被告知去挖掘 埋藏在葡萄园里的珠宝，他们没有找到任何珠宝，但却疏松了葡萄园的 土地。 资料来源：改编自沃伦·H施密特等：《分歧的处理》，《谈判与冲突化解》，中国人 民大学、哈佛商学院出版社2001年版，第24页。 15．1冲突的概念 管理冲突毫无疑问是管理者需要掌握的重要技能。美国管理协会进行的一 项调查表明，管理者平均花费20％的工作时间处理冲突；在管理技能重要性的 排名中，冲突管理位于决策、领导和沟通技能之前；在一项管理成功与25项技能 和人格因素的关系研究中，惟有处理冲突的能力与管理的成功成正相关。这些 都充分表明了冲突管理的重要性。 组织冲突(organizationa1 conflict)是指组织内部成员之间、不同部门之间、 个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所 导致的彼此抵触、争执甚至攻击行为。 任何一个组织都不同程度地存在各种各样的冲突，在变革阶段冲突更是不 可避免，因此，研究导致冲突的原因，区分冲突的性质，培养必要的冲突管理技巧 对管理者来说非常重要。 多年以来，对于组织冲突有着三种不同观点。第一种观点认为，冲突本 身意味着组织内部的机能失调，冲突会给组织带来消极影响，危害组织健康 发展，因此，应当尽量避免冲突。我们称这种观点为冲突的传统观点。第二 种观点认为，冲突是任何组织不可避免的产物，冲突不可能被消除，有时甚 至会为组织带来好处，因此，应当接纳冲突。我们称这种观点为冲突的人际 关系观点。第三种观点认为，冲突是组织发展的内在动力，管理者应当维持 组织适度的冲突水平，保持组织旺盛的生命力。我们称这种观点为冲突的 相互作用观点。 可以看到传统观点排斥冲突，人际关系观点接纳冲突，而相互作用观点则利 用冲突。 组织中的冲突水平与组织绩效有着重要的关系，图15．1表示了组织冲突和 组织绩效之间的关系。在A点，几乎没有冲突，组织的绩效也很低。组织缺乏 冲突往往表明管理者压制新观点，组织对环境变化反应迟钝，强调统一，不愿变 革等等。冲突水平从A点升高到B点，组织的绩效随之提高。当组织中存在合 适的冲突水平时(图中的B点)，管理者可能比较开放，想方设法努力改进组织 的功能和效果，鼓励争论以求获得有效决策。当冲突水平从B点继续增加到C 点时，组织的绩效再次下降。这时过度的冲突导致组织功能失调,管理者可能更 关心如何在政治斗争中获胜，原则将成为利益的筹码，管理者可能会通过损失效 率来达到他们自己的目的。 对于组织而言，冲突需要适度地控制和利用。管理者无法解决所有的 冲突，但应当努力将冲突保持在一个适当的水平，以促进组织的变革并使组 织受益。 冲突按照给组织造成后果的不同分成建设性冲突和破坏性冲突两种类型。 建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止事态进一 步演化，同时，可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性 竞争。 破坏性冲突是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，从 而导致员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为。破坏性冲突造成了组织资源 的极大浪费和破坏，这种内耗会影响员工的工作热情，严重降低组织的