第6章战略联盟探究.ppt

第6章 战略联盟 旭日工商管理学院物流专业 周建亨（讲师） zjh001@ MSN: janery_zhou@ 第6章 战略联盟 案例：金百利一克拉克(Kimberly-Clark) 公司如何使客户科斯特科(Costco)持有尿布库存 6.1 引言 6.2 战略联盟的框架 6.3 第三方物流 6.4 零售商一供应商伙伴关系 6.5 分销商一体化 案例：音像复制服务公司(Audio Duplication Services, Inc. 6.1 引言 获取供应链能力的四种基本方式 内部活动 使用企业内部资源与know-how 如果是企业的核心能力，这使最佳选择 收购 收购、兼并来拥有自己不具备的能力 成功的风险大，成本高 正常交易 短期或暂时的需求 无战略优势而言 战略联盟 风险与收益共享 多方位、目标导向的长期合作关系 有长期的战略利益 6.2 选择战略联盟的框架 增加产品的价值 改善营销运作 强化经营管理 增强技术力量 促进战略成长 增进组织能力 加强财务实力 增加产品的价值 例子 改善上市时间 缩短提前期 增加分销次数 互补产品线 有利増强产品的品牌 超级商店里的外来服务 改善营销运作 例子 利用新的营销渠道 提高促销效率 供应商销售增加 大量的订单 零售商销量增加 缺货减少 强化经营管理 例子 降低系统成本 双赢 减小提前期（周期） 提高资源利用率 共享季节性互补产品，提高仓库、运输资源利用率 增强技术力量 例子 技能互补 微软与Sybase在数据库上的合作 获取新技术 中国保险公司的产品扩张 促进战略成长 例子 集中资源进入新市场 新的市场机遇有较高的进入壁垒 合作降低了进入的风险和难度 微软与Sybase在数据库上的合作 增进组织能力 学习机会 了解自己 获取新能力 例子 中国保险业的业务扩张 加强财务实力 降低总系统成本 让利取双赢 扩大销售量 共担风险一起投资 汽车工业的海外扩张 战略联盟的劣势 核心能力可被削弱 资源从核心能力上分散开来 共享关键技术导致竞争者进入 战略联盟的核心问题 认清自己的核心能力 保护自己的核心能力 例子 IBM个人电脑的发展（p140 例6.1） 供应链战略联盟的三种形式 第三方物流 (3PL) Third Party Logistics 零售商－供应商伙伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership 经销商一体化 (DI) Distribution Integration 6.3 第三方物流 什么是第三方物流？ 完成物料管理和物流功能的外部公司 长期承诺和多种功能 第三方物流的优势 集中于核心能力 提供技术灵活性 在以下方面提供灵活性： 地理 劳动力数量 附加服务 资源的灵活性 第三方物流的概念 利用一家外部的公司来提供企业全部或部分物流需要 物料、库存管理 配送职能 特征 建立在合同基础上 长期的协议 合作承诺 多功能的 参入业务流程 大公司使用的比较多 大多数３ＰＬ由运输公司发展而来 6.3.2 第三方物流 缺点 失去控制 第三方物流职工可能与客户打交道 第三方物流公司的员工穿上雇用公司的服装、喷涂公司标志等 需要分享秘密信息 例子 Simmons公司和Ryder公司整合物流 在现场，所有的物流由Ryder公司管理，即时制生产 SonicAir公司 快速递送备件 67个仓库 完善的库存与快速递送软件 6.4 零售商－供应商伙伴关系(RSP)的概念 零售商与供应商建立的互利合作关系，使供应链的成本降低，共同获益 特点 类型繁多 信息共享战略 快速反应战略关系 连续补充战略（快速补充战略） 卖方管理的库存 供方完全管理库存，直到销售完为止 战略伙伴类型 信息共享战略：简单的RSP 供应商从零售商处获取销售数据，帮助供应商更有效地作计划 战略伙伴类型 快速反应： 销售商从零售商处获得零售点数据，并利用这一信息协同供应商的生产与库存活动 零售商仍然准备个别订单，但零售点数据被供应商利用以提高预测的准确度和时间安排的合理性 例如：Milliken公司：从Milliken公司的纺织厂接到订单到相关的商店收到服装的提前期从8周降到了3周 快速反应战略关系 供应商 近可能的从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程 零售商 根据供应商的配送日程，制定定单 利益 零售商 降低库存 供应商 提前期缩短 降低库存 反应速度增大 快速反应带来的结果 战略合作伙伴的类型 连续补货：零售商收到零售点数据，利用这些数据，并根据以前同意的间隔，确定发货数量，以达到同意的库存水平 沃尔玛、凯玛特 高级的连续补货：只要能达到预定的服务水平，供应商就逐渐降低零售商店工配送中心的库存水平。库存水平通过这种结构化的方