目标绩效的管理教材.ppt

第一部分 认识绩效管理及考核方法 目标管理法 由员工与上级共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。 优点：该方法可观察、可测量工作结果，直接反映员工的工作内容，评价较为客观。可将个人目标与组织目标统一起来。 缺点：难以在不同部门、不同员工之间进行绩效横向比较。需花费更多的时间去收集数据和资料。 平衡计分卡 平衡记分卡所体现的核心管理思想 1、员工满意 → 客户满意 → 股东满意 2、内部卓越 → 外部卓越 → 整体卓越 3、短期利益+长期利益=持续发展 4、企业发展的因果关系、关键驱动因素 KPI指标在现代绩效考核体系中的广泛应 KPI体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、建立评估指标、设定评估标准、审核关键业绩指标 绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、沟通反馈 考核人与考核机构 1、公司级评审机构（略） 2、部门级评审机构：由各部门经理、直接主管（店长）与人力资源部绩效主管（或专员）组成。各部门以部门为单位，指定一名兼职目标管理员，负责部门内目标管理日常事务管理。 3、部门级评审小组的职责是：评估各岗位员工履行职责情况，提出阶段性的改进指导意见，并提供相关的培训支持。 4、部门级考核人员实行双线负责制，不但对本部门负责，还对公司考核组负责。 类目标管理的流程和步骤 目标管理卡 考核记录表 目标考核数据的提供与采集 1.公司目标专管员与各部门兼职目标管理员负责目标考核数据或资料的收集与整理。收集人必须确切了解该数据的确切含义及产生过程，收集过程中须附原始资料或其复印件，并将其分类保存备查。 2.各部门及目标执行人均应积极主动配合目标管理人员的工作，根据《企业信息反馈制度》或目标卡上提出的数据采集要求，准确提供资料，数据收集人、数据提供部门负责人及主管副总（职能部门为总经理）应对该部门提供的每项数据签名确认；被考核人自己通过述职报告提供的目标达成数据，必须由其直接上级和人事部门根据实际完成情况和相关报表进行审核与确认。各部门也应将这些数据与资料作为本部门工作分析与工作改进的重要指导工具。 目标考核结果的运用： 1、目标考核分数按差额放大法与奖金上限挂钩，具体按《关于非计件奖员工工资与效益挂钩的有关规定》、《利润中心、职能部门负责人待遇考核办法》及部门相关考核挂钩规定执行。 2、目标考核分数与员工年终奖挂钩，具体按《年终奖发放办法》（TYGZ-4C）执行。 3、目标考核结果为干部8月份的“中期评估”及“年终评估”的重要参考数据。 4、《季度目标管理分析报告》中列出的整改内容必须列入相关岗位下时段工作改善中予以跟踪改进，促进企业绩效的持续提升。 5、目标考核是员工试用是否合格的依据。 6、目标考核是员工调动、升职、调薪的重要参考数据。 目标考核结果的申诉及纠偏程序 被考核人对考绩结果有异议者，可在接到考绩通知之日起两个工作日内，以书面形式写明申诉请求及申诉理由报人力资源部经理。人力资源部组织审核小组重审，必要时，申诉人应接受审核小组的询问。审核小组原则上由人力资源部和被考核者的上二级组成，审核小组的审议结果为最终结果。 对所有部门考评平均分超过82分或个人考评分低于78分的评分结果，人力资源部均要组织复核并报公司级考评小组复议；对其中评议不公平或不准确的，公司级考评小组可以予以否决，公司级考评小组的审议结果为最终结果。 第三部分 他山之石 美菱集团目标管理案例 美菱集团“科技驱动型成本管理”的决策就是通过目标管理实现的。 “科技驱动型成本管理”的核心是“一定三全” “一定”就是“定目标”。两项目标：一是竞争力目标，它以技术创新为主，二是利润目标，由此分解出成本目标、销售目标，包括所有影响利润的因素。 目标的真正落实是通过“三全” “全过程”：包括企业生产、制造、营销全过程，甚至管理。每个阶段都制定了目标。 “全要素”：分出8个要素，即设计、采购、制造、质量、销售、服务、资金、管理，覆盖了企业管理的各个方面。把成本目标按这8个要素全部进行分解。 “全员参与”：过去全面质量管理（TQC）也强调过全员参与，但并未实现。这次是通过目标的全员分解实现的。从总经理到每个职工，都有自己的具体目标。 明确岗位职责 制定目标管理卡 定期考核 指导与反馈 年度考核 考核结果应用 年终奖励 制定工作计划 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 5个表是指 目标考核中使用表格 目标考核表格的结构 1、工作说明书（表1） 2、时段工作计划表（表2） 3、目标管