新时代三种领导模式.docxVIP

新时代的三种领导模式领导模式正在悄悄发生变化，因为领导的概念已经变化。领袖正在淡出个人英雄主义的模式。不再是领导者个人在做了不起的事，跟从者像众星捧月般地簇拥着他。现在是领导者让人们做了不起的事，帮大家成就了不起的事。自上而下的领导是迄今为止我们见得最普遍、视为天经地义的领导模式。今天，领导有可能自下而上地进行。其实这算不得新鲜事。如果上司接受了下属的建议，并组织了实施，上司不是在按下属的意旨办吗？这和我们的领导定义是吻合的。谁掌握了方向，谁赢得了跟从者，谁就是领导。在自下而上的领导情景里，下属提出了方向，上司跟从了，下属自然是领导。下面我们讨论几种不同领导模式的特点。由上而下的领导企业里一般认为，中低级经理人是管理层，总经理、副总经理一级是领导或高管层。管理者对领导者负责，接受其领导。领导者动脑，管理者动手，领导者动嘴，管理者跑腿，领导者拍板，管理者执行。这样的领导主要有两项任务，即毛泽东所总结的“出主意，用干部”。领导们关起门开会，就重大问题进行研究和决策，开动员大会，做报告，讲透意义，然后逐级传达，组织计划实施。人们发现，这种传统模式有缺憾：只有一个人或者少数人思考；因为执行靠下面的多数人，想出主意以后，还要费力气去宣传、动员、说服。在沟通的过程中，传达还可能走样。高层领导有时批评中层干部是“歪嘴和尚”，把好好的经给念歪了，说的就是这个情况。领导们被形象地称为“火车头”，“要想跑得快，全靠车头带”。车头快，带头人出色，这是今天大多数优秀企业的写照。企业没有个好火车头，简直不可思议。非但跑得快不可能，翻车也说不准。然而，车头承担着全部的责任，火车的速度完全取决于车头的速度；车厢是被动的，下面的聪明才智得不到最大限度的运用，积极性得不到充分的发挥。其结果是整列火车达不到理想速度。这种上与下动力方面的脱节，配合不协调，是我们到处看到这样的现象：高层管理雄心勃勃，确定目标时不得不考虑车厢能跟进的最快速度，只好提出“务实”的指标，与自己的愿望大打折扣。有的企业高层做出重大决策，实施的结果不尽如人意，不能实现其“战略”初衷，总结原因，不外是“上面决策错误”和“下面不得力”。其实，执行力弱是这种领导模式的天然缺陷，资源浪费，压抑士气是不可避免的后果。解决这个难题的方法一般是加强中间环节。中间环节承上启下，应该可以在领导执行方面起关键作用。毛泽东将“支部建在连上”，保证党中央的政策路线在所有的基础单位得到贯彻，是我们可以借鉴的宝贵经验：每一个部门都要建立领导机制，保证公司决策的落实。从组织上说，这种机制已经存在。中、低层管理人员兼具执行和领导两项功能，他们的任务是领导所在部门执行上级决策。第二个办法是所谓发扬民主，发动大家献计献策，让更多的员工以主人公的姿态参与重大事务的讨论和决策。这种做法取决于两个必备条件：管理者的自觉和时间的许可。企业里一般没有这种机制，所以这种做法多是临时的、应景的、随意的。GE前总裁威尔奇在他的《赢》一书里纪录了一个故事，从中我们可以看出他对调动中、底层积极性的严肃和认真，同时，我们也感慨在自上而下的领导模式下，发扬民主的艰难和成本。故事是这样的：威尔奇发现在一些部门里，员工没有说话的机会，或者得不到尊重。而经理的感觉却很好，他看到人们在忙碌，很积极地工作。他自己的时间也被各种强势人物的访问、电话、纸条挤满。威尔奇认为这是一种被扭曲的感觉。因为员工不说话，是他们觉得自己不能说，或者没有人来征求他们的意见。威尔奇对此有深切的感受，是一次次在GE的克罗顿维尔培训中心与学员交流之后。学员们问了他许多原本应该在他们的业务部门讨论的问题。威尔奇反问他们：“为什么你们不向自己的老板提出这些问题？答案是：“我不可能提这样的问题。我会被开掉的。”“那你们为什么敢跟我提呢？”“因为我们感到在这儿是匿名的。”威尔奇感到此事非同小可。他要给自己的企业创建一个更宽松的环境，让各个层次的人们都能像在克罗顿维尔培训中心那样，大胆说出他们的想法。具体操作方法是：世界各地的GE结构都会举行2－3天的讨论会，仿效克罗顿维尔培训中心的培训形式，员工们组成30－100人规模的团队，再配备一名外来的辅导员，一起讨论如何改进做事的方法，如何消除妨碍日常工作中的官僚作风和其他障碍。老板会在讨论会开始时出席，讲清楚开这个会的积极意义，同时还要做如下两项承诺：对于讨论会最后提出的75％的建议，要在现场给出“行”或“不行”的回答；对于剩下的25％建议，要在30天之内回答。做出承诺后，老板将会消逝，以免影响公开的讨论，直到会议结束他才会回来，以兑现自己的承诺。在接下来的几年里，这样的讨论会召开了好几万次，直到它们成为公司生活里自然而然的一件事。此后，这种讨论会就不再是什么大事了，而是成了GE解决实际问题的一个普通的办法。GE花了几年的时间，开了几万次会，才使它形