销售团队的管理策略.docVIP

【团队管理策略】 团队管理对于销售经理来说是一个不陌生的话题，似于对于在实际操作中的种种现象及处理手法都有各自的心得，不同行业，不同产品，不同公司背景下的细微变化都会给实际管理实务带来动态影响。如何从纷繁头絮中整理出一套切实可行的管理脉络？对于一位成熟的团队管理者来说尤为重要，也只有真正意义上的掌握才可以谈得上具备平台移植性。以下就销售团队通常会经历的四个时期分别展开诠释！ 一、【团队成立期---指挥式管理】 1 ? 团队成立期的成员行为特征 1 ? 针对团队成立期的指挥式管理 1 A. 教会团队成员具体的销售方法与配套资源的使用 1 B. 分配详细的销售工作任务与考核指标 2 C. 多做监督，发现问题及时纠正 2 D. 建立积极正面的团队氛围 2 二、【团队振荡期------教练式管理】 3 ? 团队振荡期组员行为特征 3 1. 两极分化，有人欢喜有人愁 3 2. 士气低迷，团队精神遭受严重打击 3 3. 抱怨增多，冲突加剧 3 4. 开始出现离职现象 3 ? 针对团队振荡期的教练式管理 3 1. 与团队成员一起发现问题并商讨解决方案 3 2. 建立严谨的工作规范（首先管理者要以身作则） 3 3. 安抚人心，树立正气 3 4. 激励大家，鼓舞士气 3 5. 因人而异重新设定个人销售目标 3 6. 清理不合适的团队人员 3 三、【团队成熟期---支持式管理】 4 ? 团队成熟期组员行为特征 4 1) 销售技能熟练 4 2) 团队成员之间互相支持配合 4 3) 团队精神面貌焕然一新 4 ? 针对团队成熟期的支持式管理 4 1) 和下属共同制订具有挑战性的销售目标 4 2) 尽量让团队成员自己解决问题并承担责任 4 3) 检查监督组员的销售进展 4 4) 转变角色，视自己为“合作伙伴” 4 四、【团队高效期------授权式管理】 5 ? 团队高效期时组员的行为特征 5 A. 个人综合素质提升到一个新的高度 5 B. 团队成员不断向新的销售目标自发的发起挑战 5 C. 团队成员有源自内心的使命感，为团队感到自豪 5 D. 希望有更大空间的发展（晋升） 5 ? 团队高效期的授权式管理 5 A. 由团队成员分享领导权力来管理团队 5 B. 更新工作流程和销售方法 5 C. 监督次数大大减少，不过仍然关注重点内容 5 D. 给予适当的发展空间给组员 5 五、【团队不同时期特征横向对比】 6 一、【团队成立期---指挥式管理】 团队成立期的成员行为特征 在团队刚刚组建的时候，由于每一位团队成员面对的是全新的公司、全新的产品、全新的销售模式、全新的工作伙伴关系，对自己的未来抱有很高的期望，但同时也充满了未知的天然恐惧。通常会表现出以下几种共同的行为特征： 高度的兴奋、充满激情 高度紧张、充满疑惑 针对团队成立期的指挥式管理 如果将此时期的团队成员作一句话的总结，最恰当的是：“士气很高昂，能力严重不足”。团队成员想把事情做好，但又没有足够的能力（焦虑与不安形成的原因）。团队管理者此时应该做的就是告诉他们应该做什么，怎么做，及做好的标准。 这种纯粹单向，自上而下的，我说你做，随时监督的管理模式，就是指挥式管理。 首先团队管理者要担任决策者的角色，事无巨细，最终决定权都在管理者手上； 其次还要担任培训师的角色（产品知识、销售方法）； 再次，要做分配者，哪位同事负责哪个产品线，哪个行业、区域客户，任务目标； 最后是做监督者，随时巡视销售现场，跟踪销售进展，发现问题并纠正。 工作细分如下 教会团队成员具体的销售方法与配套资源的使用 如何寻找客户资源？ 如何说出有说服力的开场白？ 如何发掘客户需求？ 如何处理反对意见？ 如何成交？ 公司的配套资源如何使用？ 公司组织架构？ 自己产品与竞争对手横向对比？ 行业外部环境如何？ 以上这些都是团队成立之初组员最关心、最迫在眉捷的话题。可用16字方针进行培训。 分配详细的销售工作任务与考核指标 制定一个总的团队目标，再根据组员个体的差异分解目标 将客户群体做一个分类，如行业、地域进行划分，再根据个人特点，分配开发。 考核：销售目标、通话数量、时长或有效目标客户积累量。 多做监督，发现问题及时纠正 即使再严格的训练，也不可杜绝错误的发生，而通常这个时候组员还不具备发现自己问题的能力，更谈不上解决问题的能力，这就要求团队管理者要实施“走动式管理”。发现问题并纠正。大家都普遍存在的问题可在销售例会中有针对性的说明，个别问题个别指导。 建立积极正面的团队氛围 优秀的管理者与平庸的管理最大的区别在于：能不能在最短的时间内建立属于这支团队的文化氛围。 二、【团队振荡期------教练式管理】 在团队成立一段时间之后，随着个人能力的增长和销售业绩的推进，总会有部分销售业绩不尽如人意，或