谁说大象不能跳舞？讲解.pptx

谁说大象不能跳舞？ 作者简介 郭士纳（Lou Gerstner，Jr．），IBM现任董事长、前任CEO。在加盟IBM之前，他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前还在美国运通公司任总裁11年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO此前，他还曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。 IBM简介 IBM,即国际商业机器公司,1911年创立于美国,是全球性的信息技术和业务解决方案公司,业务遍及170多个国家和地区。2014年全球营业收入达928亿美元,在美国注册了7,534项专利。在中国,IBM公司 提供领先的云计算、大数据和分析、企业移动应用、社交商务、信息安全等解决方案。 内容简介Ⅰ IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“IBM的失败总是被视为美国的失败”。1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。 在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。 内容简介Ⅱ 郭士纳在书中将自己使IBM改天换地的辉煌岁月娓娓道来，既有只有CEO才接触得到的第一手内部资料――各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背本一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建领、深思熟虑的管理思想。 郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。在这部惊涛骇浪的管理传奇中，郭士纳将他对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美和精彩的诠释。 该书共分五个部分 掌舵领航 战略决策 IBM文化 教训篇 经验篇 我的思考 What’s Problems Happened? 成立领导团队 创造近期战果 How To Do? What Did Gerstner Do? Step1—建立危机意识 企业改造要成功,公开承认危机存在是必不可少的件.要是员工不相信危机存在,他们就不会做出变革时所需的牺牲奉献. 执行长的工作必须定义危机和危机的强度, 严重性,影响范围,并把这样的讯息传播出去. Step2—成立领导团队 1993.4对于领导团队的看法:如有必要,我会从外部找人,但你们都优先享有机会证明自己的能力. 1993.4底撤废管理委员会. 1993.9設立了企业经营委员会.工作重点只放在跨越多单位的政策议题上. 1993.9成立了全球管理委员会.主要任务是促使高阶主管团队,再共同目标下联手合作. 1995.2成立了资深领导群.主要的目的是把注意焦点,集中在领导与变革的议题上. Step3—提出指导原则(愿景) 1993.7提出四项重大的決定,而且決定不透露已形成其他的策略性计划.7/27记者会声明五项策略. 1993.9写下了八个原则,借助它们来撑起IBM的新文化.从以作程序为中心的管理,改采用依据共通的原则进行管理. Step4—沟通指导原则(变革愿景) 1994.春召开资深管理阶层的会议,目的是激励这群人,將他们的才华和心力一致用在对外,而不是彼此之间. 虽然积极宣言这些原则,经过两年之后,发现文化的转型步调受阻,必须设法让新原则化繁为简,成为员工每天的工作准则——“求胜,执行,团队合作”. IBM的文化將是请求绩效,要的是苦干实干的人,而不是在一旁看別人做和吵个不停的人. Step5—授权员工参与 每位执行长需做的事,是決定什么是属于地方性(分权),什么是属于组织所共有.杰出的组织会在共同活动和高度地方化的独特活动间,取得均衡. 让员工知道公司正在做什么,以及为什么要做,会让每一件事情做起来都变得更为容易. Step6—创造近期战果 1993.4提出90天内必须做的五项优先要务.并要求在30天内完成书面报告,内容涵盖顾客的需求,产品线,竞争力分析,技术展望,长短期的关键问题,以及1993~1994年的展望. 1993.4底宣布实施“拥抱顾客计划”,成为IBM文化变革的第一步. 1993第四季财务状况转好,首度获利. Step7—巩固战果并再接再厉 不采取循序渐进方式推动企业再造,而是一次在全公司各处点火.不管在任何时候,都有60余项大型企业再造专