高绩效工作统系3.docVIP

高绩效工作系统（High Performance Work Systems，简称HPWS） 目录 [隐藏] 1 高绩效工作系统的概述 2 高绩效工作系统的主要设计原则 3 高绩效工作系统组成[1] 4 高绩效工作系统外部契合和内部契合[1] 5 高绩效工作系统的显著作用 6 高绩效工作系统与最佳人力资源实践[2] 7 高绩效工作系统（HPWS）的实例 8 参考文献 [编辑] 高绩效工作系统的概述 　　高绩效工作系统是近年来流行于西方企业管理界的一个热门话题。在当今高度复杂、持续变化的环境中，企业人力资源是提升企业竞争力，维护企业竞争优势的重要源泉。 　　关于高绩效工作系统含义的观点。目前西方学术界对“高绩效工作系统”(High Performance Work Systems，HPWS)还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的提法，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。 　　Nadler、Gerstein和Shaw(1992)认为，高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统”。Huselid、Jackson和Schuler(1997)则把高绩效工作系统定义为：“公司内部高度一致的、确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动。”Edwards和Wright(2001)认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是：组织善待自己的成员，员工会改变工作态度，并不断增加满意感和承诺度。这种态度会不断影响到行为，反过来就能促进组织绩效的改善。我国学者吴泽福、吴捷认为：一个完善的高绩效工作系统的基本模式与传统等级制度的企业模式有着根本的区别。通过最大化员工知识、技能、应变能力、主动性。迅速赢得组织竞争优势的人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序的有效协调系统，是技术系统与社会系统的有机整合体。 　　建立和实施高绩效工作系统的一个重要方面是企业的人力资源管理。实践证明，在人力资源实践方面的创新活动是建立高绩效工作系统的基础，也是实施高绩效工作系统取得良好效果的根本保证。组织设计是影响组织文化的重要因素之一，而组织文化又反过来影响企业经营的最终业绩。人力资源作为企业活动的主体，在一系列组织设计活动，（如组织结构、薪酬体系、决策与信息系统等和企业的核心文化）作用下发挥其能动性，而且潜力无穷。 　　虽然近年来西方管理学者在研究高绩效工作系统时认为高绩效工作系统的设计应依照企业所处不同的环境状况而有所不同，但是针对高绩效工作系统的一些共同性也达成了相当程度的共识，尤其是主要的设计原则方面，如两个最重要的概念--员工参与和授权，将高绩效工作系统的实施由员工控制引向对员工的积极引导和自我发展。此外，自我管理的团队建设，全面质量管理，组织结构的扁平化，以及创新的薪酬制度和全面的培训活动也是高绩效工作系统所强调的重要方面。 [编辑] 高绩效工作系统的主要设计原则 　　1、 高绩效工作系统的设计着重于企业的顾客，包括内部顾客（员工、下下级等）和外部顾客。 　　2、 团队（Team work）作为企业高绩效工作系统设计的基本单元，是整个组织建立授权机制和自我管理的核心。围绕企业整体工作系统而设立的各级团队应有明确的目标和任务界限，并在各自的工作界限范围内最大限度地自主工作。 　　3、 信息取得与信息共享：团队只有在获得充分信息条件下才能做出有效的决策，这也是有效实施授权的前提。 　　4、 社会和信息系统的一体化。高绩效工作系统的设计扩大了组织对人力资源和技术体系的整体需求，也促进了二者的整合。 　　5、 员工技能的多样化。建立团队成员的工作轮换制度，使员工技能尽可能的多样化，从而大大增加组织的灵活性和应变能力。 　　6、 建立有利于授权的整体组织管理结构。 　　7、 建立支持授权的各项具体人力资源管理措施，如选拔机制以团队为基础的奖励计划等。 　　8、 强化组织的纠错和更新能力。在团队自我检测和纠错能力不断增强的基础上形成组织的迅速更新能力，使企业更具动态的灵活应变能力。 [编辑] 高绩效工作系统组成[1] 　　根据Bailey和Merritt(1992)的观点，高绩效工作系统结构由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。MacDuffie(1995)也提出，人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素:(1)员工必须具备相当的知识和技能；(2)人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能；(3)必须能让员工自主地帮助组织实现目标。 　　Appelbaum(2000)在此基础上提出了著名的高绩效工作系统“AOM”模型，把组织绩效看作是组织核心要素结构的