特色教研组的方案解读讲座.docVIP

组建特色教研组方案解读 培训材料稿 李林英 教研组应该是一个知识共享的组织 　 教研组是以学科性质来分类的，也是以知识来分类的组织，落伍教师大多是因为知识陈旧，学习力下降，知识的“整理、学习、重组、变革、更新”能力较弱所致。所以，教研组建设应重视教师“知识管理”水平的提高，教研组应成为教师学习新知识、构建新体系的平台。　　教研组要明确自己的性质与工作重点，把教学内容、教学方法、教学现象等作为自己研究的重点，加强对教学对象与教学规律的研究，其目标是促进教师们的教学与研究水平的提高。年级组重在班级管理，它虽然也会对教师进行管理，但它一般不会涉及学科知识。年级组对学生管理有利，但它不能取代教研组的作用。特别是在教师的专业发展方面，教研组的意义将会越来越得到加强。 　知识管理也要求教研组建立以学习为中心，以“知识共享”为特征的教研组文化。知识的获得、重组、变革、更新需要学习，新体系的构建，新思维、新策略的产生都需要学习。如果教研组中每个教师的想法与经验都封闭起来，纵然每个人都有“独门秘诀”，其组成的教研组也是一盘散沙。“知识共享”需要一个平台，而教研组就是一个平台。 “案例学习”是教研组学习的一种很好的方法。教学案例是能体现一定教育教学现象，揭示一定教学规律的实例，它具有典型性，也是知识管理的典型事例。成功的案例，就是知识与智慧的结晶，凝集了教育者思想与理论的光辉。教研组重视案例学习，可以缩短教师教学探索的时间，为教学问题的解决提供参照。重视“案例学习”，也要重视案例的收集与编写，案例的编写也是一种较高级的知识管理。教研组如能加强这方面的指导与实践，将会大大提高教师们的专业水平。 　　知识管理要重视课程资源的开发与运用，特别是借助现代信息技术开发与建设课程资源库，方便教师的学习与教学。教研组应依靠广大教师的力量与优势，建立一个能让教师共享的教学资源库，提高教师的知识收集与管理的能力。有教研组根据这种情况就“采用电子教案共同备课”，先由组内老师搜集资料，然后，由大家讨论共同决定教学内容，制订初步的教学方案，再由各教师根据各班级情况及教师个人特点进行修改后进行教学。 　　　　活力管理是使组织充满活力的管理法宝。活力管理可以简单地理解为能有效激发组织活力的管理。要把工作的重点放在发掘自身组织的优势上。要发掘组织自身的优势，让每个员工都能感到自己在这个组织中很重要，并能意识到这样的组织是最适合自己发展的。 　　有一所学校为了追求所谓的高学历与名师，高薪从外地引入了近十位特级教师及名师，结果其教学质量也未能提高多少，本地教师反而因为与他们的收入差距较大，意见很大。 　　当然，在教研组建设中也有一些因素在影响着教研组的发展，有悖于“活力管理”精神。 　　“传声筒”式的教研组长。“传声筒”式的组长仅仅是把教务处或校长室下达的一些工作任务简单地布置给老师，所谓的教研活动也只是每学期安排几位老师开些课而已。他们的工作没有多少创造的成分，不可能给教研组带来任何活力，也称不上是“管理”。 　　“活力管理”需要一位有主见、有理想、有活力的教研组长。教研组长是教研组的核心与灵魂，特别是对那些尚没有建立起良好的教研文化与科研制度的教研组来讲，这一点是最为关键的。有活力的教研组长，会把自己对教育的激情与理想感染给每一位教师；他会把思想的光芒散布在每一位教师的心头；他会凭借自己的感召力把组内的每一位教师凝集成一个整体。 　　有活力的教研组长，需要有“活力”的教研组长产生机制。目前，教研组长的任免大多是由学校领导直接任命的，他可能有一定的教学能力但不一定有很好的群众基础与管理能力。对教研组长业绩的评价也难有一个科学的标准，“有作为”与“无作为”的组长最终是一个样的，没有多少能力与热情的教研组长也很难让他“下岗”。 　　与“活力管理”相悖的还有漠视“平庸文化”的出现。 ? ??? 文化是组织的DNA，它浸渍在每个教职员工的言行中，融化在不同的物质或精神的形态中。一个组织表层的竞争是质量（产品或服务）的竞争，中层的竞争是人才的竞争，而它深层的竞争是文化的竞争。 　　影响教研组活力的另一个因素是没有建立规范的教研组活动机制。作为一个组织要有一定的组织性，越是优秀的组织其组织性越是严明，当然对教研组这样一个学习型组织来说，“严明”不一定如部队那样严格，但必须要有明确的活动规范，特别是要能按计划有效地开展研讨活动。 　　　　特色管理即依托特色建设来管理教研组，增强教研组的凝集力与活力，激发教师们的学习与工作热情，促进教师的发展。 　　教研组的特色建设是个十分艰难的过程，更多的教研组是在完成日常的教育教学事务。 　　教研组特色建设与教研组本