联想并购IBM后资源整合.docxVIP

联想并购IBM后的资源整合摘要：并购是我国企业国际化的捷径。联想并购IBM PC是近几年我国企业跨国并购的典范，其并购的主要动机是回归主业及获取国际一流品牌；并购后的关键整合包括人力资源整合、市场渠道整合、品牌资源整合、财产资源整合、文化资源整合等等。在今后，如果联想要真正成为有实力的跨国公司，还有很多工作要做。关键词：跨国并购 资源整合 人力资源 品牌形象 企业文化2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务。联想获得IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工，以及在为期五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。新联想总部设在美国纽约，在北京和罗利设立主要运营中心。交易后，新联想以中国为主要生产基地。联想收购IBM PC事业部的支出总计为17.5亿美元。并购以后，新联想的股东构成中，联想控股占有46.22%的股份，IBM占有18.91％的股份，公众股占有34.87%的股份。并购交易完成后，新联想的年销售额将超过120亿美元，成为继DELL和HP之后全球第三大PC厂商，成为进入世界500强的高科技和制造企业。联想此举在国际化的道路上迈出了非常关键的一步。一、并购的动因及过程(一)调整战略，回归主业在20世纪90年代，联想在我国PC市场独领风骚。但随着国内市场开放，戴尔、惠普等PC国际厂商的进入，方正、同方、TCL等国内品牌的激烈竞争，使得联想的PC业务风光不再。2000年，联想在国内的份额已经达到30%，已触摸到了天花板。发展空间开始受限，寻找新的发展道路已经势在必行。新路子无非两条：一是在国内市场多元化发展；二是到海外发展。近几年，联想的多元化之路走得很不顺利，斥巨资投入的FM365、赢时通成为网络泡沫的牺牲品，软件、服务、手机以及数码产品领域等也只开花不结果，交了不少学费。2003年，联想高层经过慎重考虑决定进行战略调整，由多元化转向专业化，专注于PC业务并向国际化发展。企业走国际化道路，有两条路可走，一是靠自我发展，即自己投资新建海外企业；二是进行跨国并购。前者所需投资大且耗时较长，后者则风险较大，但成效快。联想选择了并购。（二）拓展海外业务，获取国际一流品牌2001年，杨元庆开始带领联想尝试走向国际市场。联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才，培训范围包括技术、产品、市场部门。在培养人才的同时，联想开始将部分产品销往国外，并在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了七家，以及超过100家的海外营销渠道。但是，渠道太长，运作不畅，物流成本过高。2003年，联想国际化收入占其总收入的比例不到5％。联想在试探性地产品销往北美和欧洲市场时，发现了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广自己的品脾PC，所耗成本极高；二是渠道组建相当困难。为了尽快拓展海外业务，联想决定并购国际著名品牌。二、并购后的资源整合并购的成功与否，关键是并购后的整合。联想、IBM 作为两家优秀企业，在许多方面存在着较大的差异，产生冲突难以避免。为了实现并购后的有效整合，联想对整合采取的策略是：对IBM，联想更多是抱着观察、研究、学习的态度，采用双品牌、双市场战术保持过渡期的暂时稳定，而不急于改造；为了使整合顺利进行，联想确定了整合原则：“坦诚、尊重和妥协”。柳传志解释，整合出现矛盾，首要的是“妥协”，搞清楚什么是最重要的事情，双方再慢慢腾出时间解决矛盾。(一)人力资源整合：留用外方人才美国管理大师德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员任免是否得当是并购成功的关键。主管人员选派不当会造成目标公司人才流失、客户减少，经营混乱，影响整合和并购目标的实现。如果并购方对目标公司经营业务不熟悉，又找不到合适的主管，则应继续留用目标公司主管。麦肯锡咨询公司的一个调查发现，约有85％的并购方留用了目标公司经理人员。联想缺少国际化经营人才，留用IBM PC的高层，有利于平稳过渡，减少动荡。事实上，新联想也是这样做的。在新联想中，杨元庆担任董事局主席，CEO则由原IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理斯蒂芬·沃德担任。目前，在联想14位副总裁和高级副总裁中，五位来自IBM，另有五位的背景是跨国公司或国际咨询公司。新联想拥有一支高水平的国际化管理团队。一年的实践证明，留用斯蒂芬·沃德，稳定了军心，实现了平稳过渡，新联想的国际业务已顺利地扭亏为盈。现在，新联想已进入新的整合阶段，就是使新联想实现盈利性的增长。为此，新联想聘任戴尔前高级副总裁阿梅里奥担任公司新的CEO，沃德担任公司顾问。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是技术、管理专门人才。因此在过渡与整合阶段，应采取切实措施稳定和留住这些对企业